05第五章绩效评价.pptxVIP

第五章 绩效评价（考核） 本章主要内容一、绩效评价的理论框架二、绩效评价主体的选择三、评价者培训四、绩效评价方法选择 一、绩效评价的理论框架 1.绩效评价的系统要素 （1）评价目标（2）评价对象（3）评价主体（4）评价指标 （5）评价标准 （6）评价方法 （1）评价目标评价除了作出基本的价值判断外，还可用于进行选择、预测，并发挥导向作用 。（2）评价对象绩效评价一般包括两个对象：组织绩效和个人绩效。组织绩效评价又可分为对于企业本身绩效的评价和对企业高层管理者的绩效评价。对于员工或高层管理者的绩效评价关系到奖惩、升降等人事管理上的决策。而对于企业绩效的评价则关系到企业的扩张、兼并重组、业务收缩等经营决策。 （3）评价主体第二部分专门讲述——评价主体的选择（4）评价指标 评价指标指对评价对象从哪些方面进行评价。绩效评价系统关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行为要素，即所谓关键成功要素，这些关键成功要素进一步具体体现在绩效评价指标上。对于组织绩效、部门绩效和员工个人绩效，指标都是通过对于组织就关键成功要素的层层分解而产生的。对于员工的评价指标又可分为工作业绩评价指标、工作态度评价指标和工作能力评价指标三大类。在进行评价指标选择时，除了考虑如何与组织绩效评价指标如何衔接外，还要考虑不同评价内容和评价目的。（5）评价标准 评价标准指用于判断评价对象绩效优劣的标准。可分为绝对标准和相对标准两大类。绝对标准是客观存在的标准；相对标准是通过对比和排序进行评价的标准。绝对标准又可分为外部导向的评价标准和内部导向的评价标准。外部导向的绩效评价标准是以存在于组织外部的主体的绩效为评价标准。内部的绩效标准值评价标准来源于组织内部，通常是根据有关组织内部或人员过去的绩效情况来制定。（6）评价方法评价方法就是在评价指标、评价标准等要素的基础上形成的具体实施评价过程的程序和办法。表现为具体的评价表格。 2. 绩效评价过程模型3．组织绩效评价系统的构成及设计要求（1） 组织绩效评价系统的构成确定企业发展战略，找出企业关键成功要素；确定组织绩效的评价标准和评价指标； 根据每个部门和团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定他们的评价标准和评价指标根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标。 （2）组织绩效评价系统的设计要求战略一致性：评价指标是组织战略目标的分解反映组织特性：指企业文化，企业的资源优势及劣势，企业面临的市场状况等。客观性：尽可能地采用可严整的客观资料作为评价的依据。准确性：评价系统对于评价什么和如何进行评价的界定必须清楚；可接受性：评价系统应尽可能得到使用者的认同；可控性：评价指标应是被评价者能够控制的因素，充分体现被评价者的实际绩效表现。及时性：信息只有被及时地获得才能更好地发挥作用；应变性：绩效评价系统应随外部环境的变化、组织战略的调整及时进行调整。（3）设计绩效评价系统时要处理的关系可控制与不可控制量化与非量化财务指标与非财务指标单一性与多重性4、员工个人绩效评价（1）绩效评价的行为导向作用 评价主体对员工行为的引导作用。 评价周期对员工行为的引导作用。 评价指标对员工行为的引导作用。 评价标准对员工行为的引导作用。（2）绩效评价的内容1)?业绩评价：业绩置员工职务行为的直接结果。通常可以从数量、质量、效率和时限等方面进行评价。注意绩效评价与工作评价的区别。2)?能力评价。包括知识、技能、经验和体力3)?潜力评价。潜力指员工具有但没有在工作中发挥出来的能力。没发挥出来的原因可能有：没有获得相应的工作机会；工作设计或分配中出现问题；上级指导或指令有误；公司没有提供科学的、必要的能力开发计划。4) 态度评价（3）评价性评价与发展性评价评价性评价将着眼点放在对评价对象的判断上，将评价对象的绩效表现于预先确定的绩效目标或标准相比较做出最后的评价，这种评价往往与薪酬挂钩；发展性评价更加关注如何确定评价对象可以改进的知识和技能，从而达到开发其工作潜力的目的，这种评价往往与员工的职业生涯规划相联系。二、绩效评价主体的选择所谓评价主体指的是那些直接从事评价活动的人选择绩效评价主体的一般原则（1）绩效评价主体所评价的内容必须给予他可以掌握的情况。熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的机会；（2）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以及绩效标准；（3）有助于实现一定的管理目的。 直接上级评估优点：（1）上级对工作性质、员工的工作表现比较熟悉（2）评估可与加薪、奖惩相结合。（3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现 下属的潜力。缺点：（1）由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感 受到受威胁，心理负担较重；（2）上级的评估常沦为说教——单向沟通。（3）上级可能有偏见，不能保证评估