房地产成本全程精细化管控体系实战.pptxVIP

;;; 2016年中期报表显示，中海地产实现归属上市公司股东净利润同比增长20.6%，达到196.9亿港元，再次稳坐行业龙头宝座。其净利是老大万科53.51亿元的两倍多，更是中国恒大20.17亿元的6倍多。 ? 中海销售规模规是万科、恒大的一半左右，但利润却远超万科、恒大。是什么成就了中海地产的“利润王”之名？ 让我们来说说中海地产成本背后的秘密吧！;? 2016年中期报表显示，中海地产实现归属 上市公司股东净利润同比增长20.6%，达到 196.9亿港元，再次稳坐行业龙头宝座。其净 利是老大万科53.51亿元的两倍多，更是中国 恒大20.17亿元的6倍多。 ? 销售觃模仁有万科、恒大的一半左右，但 利润却远超万科、恒大。是什么成就了中海地 产的“利润王”之名？;1、无可比拟的央企优势，“背靠大树好乘凉”； 2、明显的融资优势，稳健的财务风格； 3、出色的费用控制能力，“有钱也要控制着用” 4、擅长逆周期操作，低潮买地，高潮卖房； 5、主流区域布局，聚焦中高端产品，有效保障企业利润； 6、卓越的成本控制能力，源自多年的历史深沉。; 低“三费”、低融资成本、中高端项目高周转、收购兼并资产带来收益及卓越的成本控制能力是中海卫冕“利润王”的制胜法宝。 其1、低费低息下的高利 中海的强大融资能力，融资成本较低，目前中海的加权平均借贷成本大约在4.0%。保利的债务成本为5.02%，而恒大，2016上半年银行借款利息为8.46%，发行企业票据和企业债成本在8%-15%之间。;其2、中海的“三费”占比较低 2016年中期，中海地产销售、行政及财务费用占总收收入的3.5%最低值。中海是做建筑起家，在建安成本方面控制能力极强，管理严谨，三费等费用控制严格。 相比之下，行业龙头万科的“三费”占比约7.43%。统计去年上半年房地产行业三费占比平均水平约在9.1%。“对于超大型房企来说，费率相差几个点，就能节省几十亿利润”。;其3、并购整合与高周转带来收益 中海高利润还包括另外两个方面：一是其有着超强的整合能力；二是其有着极高的操盘能力，优质项目盈利能力强劲。中高端项目一直以来都是中海的强项。且项目周期均控制在两年以内，这样的高周???使的中海的回款能力表现突出。 2010年至今，中海地产已对中国海外宏洋、母公司中国建筑股份和中信地产的三场整合并购，交易对价近700亿元，总资产价值超过2000亿元，获得了超过3700万平米的土地储备。;;1、项目决策阶段市场定位及决策机制不完善，设计、营销脱节，成本策划前置无法实现，没有建立全面规范的目标成本管理体系。 2、施工图纸文件设计迟慢，错缺变更多，边设计边施工成常态，图纸会审不认真，甲供材材料选型定版不及时，招投标文件约定不明； 3、低价中标的误区，招投标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，工程内容接口界定不明，约定不详细，总（分）包单位总是想办法，要求增加工程量、工程造价及顺延工期； 4、进度与质量、造价相互影响，导致变更、签证满天飞，目标成本失控，后期结算双方扯皮严重；;5、报批、报建手续迟缓，水、电、气、暖、消防等市政配套工程垄断，影响工程造价不可控； 6、工程现场签证、设计变更没按制度流程及时办理及时反馈，造成动态成本反馈不准确。 7、管理人员更换频繁，项目完工后许多资料找不到，许多事项不知道是如何产生的，造成成本断线式增加，却找不到责任人；项目部反索赔的能力弱，造成竣工结算困难。 8、项目开发周期过长，隐性成本、如销售、行政以及资金利息费用较高。 9、集团总部与项目部成本管理工作、责、权、利界定不清，激励措施不科学，基层执行不到位。;成本失控可以归纳为四个方面：;3、招投标方面： 因招标前不能对“合同标的”进行准确测算，只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患，招标人不能“事先控制”易造成成本“超标”。 4、目标成本管理体系不规范 房地产项目管理复杂，周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、合约、施工、竣工结算、销售、物业管。。。每个环节都涉及到成本控制。;;;典故分享：谁的医术好？;小故事折射出大道理： 从医术上来说，“事后控制不如事中控制、事中 控制不如事前控制” 现实生活中，我们通常更多的是注重事后控制，而 少注重事中、事前控制。 其实我们做房地产管理更是要明白此道理。应注重项 目成本管理事前策划与事中控制，那么好结果就是顺 理成章的了。;;回顾2、房地产成本管理的三大阶段;;二、成本控制型阶段---关注目标，强调目标成本控得住06;;三、成本策划型阶段—关注收益，强调成本结构的不均衡分布09;小计： 1、成本核算阶段：追求算的快、追求算的准