房地产投资中的财务管理与采购管理教材.pptxVIP

房地产投资中的财务管理与采购管理讲师：杨云 目录运营仪表盘原理介绍项目成本或投资估算房地产成本与可变成本控制财务内控管理采购成本分析控制采购方式选择（招投标采购、集中采购、专业采购等）完整的房产财务投资分析模型用数据管理公司战略需要数字作依据细节需要数字作说明经营需要数据作评估管理需要数据作指南财务管理的关键点财务管理的目的：资产的保值资产的增值财务管理的基本点掌控公司资产的每一个转化点减少运营的不确定性风险控制R=P(O/L)目标确定性时间我们为何看不见？找出课堂的十个不足点。标准低了。看惯了。挖掘宝藏—展示数据案例（工具）客户价值分析销售人员分析是否增加成本？数据是否可靠？结果是否很难得到？传统“ 成本管理” 的误区：1、成本管理的宗旨与原则不明确管理思想：“ 成本核算＝成本控制＝成本管理”管理目的：“ 节约、省钱、不被骗”表现特点：造价计算（概、预、结）— — 定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。2、成本管理无“ 全面组织” 保障两个极端：（1）强势地位：权威部门— 官僚机构— 成本管理＝降低造价（2）无成本意识：成本部＝审算部— 成本管理处于核算水准现代地产企业成本管理理念— 以标准化合同文本与流程化管理为核心— 工程量清单计价模式— 结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标展开成本管理工作。强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。 主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变—核心就是产品“ 价值工程” 研究。现代地产企业------成本管理理念1、项目成本管理的目的— 提升价值2、项目成本的构成— 全成本，空间与时间分布3、项目成本管理的阶段— 全过程4、项目成本管理的责任人— 全员5、项目成本管理的方法— 目标成本管理6、项目成本管理的要点— 合理确定与动态控制项目成本管理的目的：1、房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标2、利润与成本的关系收入一定的情况下，成本越低，利润越大3、成本管理的目的与企业的目标是一致的—项目公司的目标4、成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益— — 提升价值 成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键项目成本的构成：1、成本构成：? 建造成本=前期工程费+基础设施费＋建安工程费（土建＋安装）+公共配套设施费? 开发成本=土地成本+建造成本+开发期间费用? 全成本（即项目总投资成本）＝开发成本+开发费用（管理费用＋营销费用＋财务费用）2、时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生空间：公司+现场；实体+费用项目成本管理的阶段：1，阶段? 立项\定位\设计? 发包\施工\竣工\维护2，对应成本实现过程---由虚到实? 虚拟：估、概、预算? 现实：合同价、付款、结算价……从虚到实的转折点就是发包项目成本管理的全过程可研/立项定位方案扩初/施工图成本测算成本测算目标成本目标成本分解目标成本调整发包施工竣工招标筹划 变更 签证 支付（动态成本）（合同管理）结算各阶段成本管理重点内容：●立项阶段— 成本测算，项目经济性评价●策划阶段— 选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划●设计阶段：— 方案：最经济合理方案，符合项目定位— 初步：材料设备的合理选型— 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证●发包阶段— 通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）●施工阶段— 合约管理（变更和签证的管理，支付管理）●竣工阶段— 结算、索赔办理项目成本管理的责任主体1. 所有与产品建造相关的部门，都要有成本管理的责任和成本意识---只有考虑了产品的性价比问题，才能算是有了成本意识…2. 责任成本管理体系的建立目的：令全员实施自觉的成本管理行为要素：（1）责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人3. 成本管理专业人员的职责：? 全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作? 了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；? 整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；我们的工作---协调整合，不论是设计、工程还是成本人员，都是专家型的管理者（不是面包师）项目成本管理的方法— 目标成本管理1. 目标成本管理的内容--目标成本