房地产公司管理体系最终报告.pptxVIP

;前言;公司新管理体系设计和实施计划简介;公司管理体系最终报告的主要内容;第一部分：公司发展战略;发展战略规划的报告包括以下五个部分;1、公司愿景;公司理念;;公司的战略陈述;在未来三年的目标客户群主要定位于30—45岁的中、高收入阶层;在中、高收入阶层中，主要服务于追求人性化家居的细分市场;在项目的选择上，以目标群体的需求和的价值创造为出发点;未来几年在中、高档住宅市场的投资比例;未来3年之内将主要集中在北京房地产市场竞争;未来三年的发展具有诸多有利的因素;当然，未来三年的发展也面临一些不利因素;3、在合资后，公司的资源平台应得到快速的提升;在新的资源平台下，公司实现战略规划的核心技能需要进一步发展;;公司未来3年发展计划的关键指标（初步计划，需确认）;公司应逐步落实2002年以后的项目;;;5、近期的工作计划;第二部分：公司组织设计;公司组织设计的报告包括以下五个部分;;1、公司通过战略重组，引入海外资本，成为合作双方发展的共同平台;;对领导团队的培养和对发展战略的指导;2、公司目前的组织是整个中远房地产公司组织的一部分;中远房地产以往对的管理带有比较明显的操作控股的特征;目前的组织构架在新的环境下的挑战;;在组织上应根据竞争的要求和重组带来的挑战进行调整;3、合资后，公司应按章程建立完善的现代化的治理结构;建议未来的房地产公司应建立规范的法人治理结构，以董事会作为最高权力和决策机构;从投资双方的投资目的出发，董事会对的管理控制既要考虑到投资双方的利益，又要考虑到经营团队的运作灵活性;严格规定股东与运营团队的关系，确保中远房地产公司在有效战略控制条件下，既不干涉内部运营，又能充分提供极大的支持;董事会应根据KPI来考核运营团队，运营团队达不成任务时董事会应采取相应的惩罚措施;;根据战略要求与现状，在未来3年的组织结构应保持现有直线职能制并予以加强;公司核心领导团队的任命与分工;第三部分：公司汇报体系;公司运营团队与董事会的沟通主要采取定期和不定期汇报两种方式;定期汇报公司的业务及财务可以有效促进运营团队与董事会及股东间的沟通，并增加管理透明度;总经理月度汇报以书面的方式进行，依据公司运营的关键业绩指标（KPI）对本月的业务进展进行重点汇报;总经理月度报告的格式;月度汇报以书面的方式进行（财务经理）;财务经理月度提交的格式;总经理季度报告以季度业务完成情况为主;财务经理季度报告;半年的报告以董事会的形式进行（总经理）;半年的报告以董事会的形式进行（财务经理）;半年的报告以董事会的形式进行（经营副总）;半年的报告以董事会的形式进行（总工程师）;年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（总经理）;年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（财务经理）;年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（经营副总）;年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（总工程师）;不定期汇报是针对发生事件的主动汇报;项目投资的决策，在经营团队作周密的可研分析后，向董事长提议，由董事长召开董事会进行审议董事会或由董事会指定的项目投资委员会进行评估;项目进展发生重大变化时，由总经理向董事长汇报，董事长召集临时董事会议;第四部分：公司授权体系;授权的职能范围;销售的授权;合同的签订与执行的授权;工程管理的授权;财务管理的授权;人事管理的授权;第五部分：公司人事制度;前言;对人事制度的总体建议;人事制度主要内容;1、迅速理顺现有员工劳动合同关系是公司进行现代化人事管理的起点;公司员工招聘应采取以下基本制度;由于房地产行业的特殊性，建议公司招聘人员时除专业技能外，还应着重考察所聘人员的职业品德;2、公司应对新老员工都进行评估，员工评估一般从自我评估开始;员工评估表模板;对待核心人员，公司应采用领导能力的评估来逐一评定;领导能力评估表格（指标细化）;评估的目的是为了合理的配置、激励和发展员工;根据岗位责任制，逐步对现有员工进行合理配置，对于空缺的岗位，通过招聘等方式补充称职的人员;3、公司应考虑采取继任计划表来保持公司的稳定;继任计划表;结合继任表形成晋升机制;晋升的制度和策略;建议公司实现员工晋升时考虑以下衡量指标;惩罚的制度和策略;辞退的制度和策略;4、公司培训现状;公司应有系统的培训种类和内容;培训需求评估;5、公司将在2001年第四季度完成以下八件事，以完善公司的人事管理体系;第六部分：公司考核体系（KPI）;前言;对公司业绩考评的建议;KPI考评体系的主要内容;1、KPI业绩考评体系可以有效加强对公司人员的业绩考评和奖惩;绩效考评（KPI）意义;KPI业绩考评体系由指标确定、考核和激励沟通三个阶段组成;2、公司关键业绩指标（KPI）的制定方式;考虑到公司特殊的状况和项目投资资本来源，建议以下面一组指标作为公司