房地产公司如何构建企业全面计划预算管理系统_119页.pptxVIP

中国房地产开发企业 如何构建企业全面计划预算管理系统 （成本控制与赢利之道） ;管理之道：易经的智慧;;创造客户——create 保留客户——keep 保留一个老客户的成本是开拓一个新客户的成本的20%;房地产企业生存的环境;案例：房地产成本的构成 由直接成本和间接成本 (1)直接成本: 土地费用、前期工程费用、房屋开 发费用等 (2)间接成本: 管理费、销售费用、财务费用、其他费用、不可预见费和税费;案例：某开发项目成本构成(协议地价) ;;房地产企业经营的质变???势;一、全面预算管理的发展现状;一、全面预算管理的发展现状;一、全面预算管理的发展现状;房地产企业全面预算管理的发展现状;一、全面预算管理的发展现状;高管层对全面预算的共识;二、全面预算管理的内涵;二、全面预算管理的内涵;二、全面预算管理的内涵;二、全面预算管理的内涵;二、全面预算管理的内涵;; 等于 “经营目标” “制度规则” “经营责任” “奖惩依据”;三、房地产企业全面预算管理组织体系的构建;;（一）预算管理组织;中国房地产集团公司组织机构对比分析 （内部资料 严禁外传） ;总经理;总经理;董事长;股东大会;（二）房地产企业全面预算执行机构;; 房地产企业管理的本质是？ ; 韩非子说！;房地产企业一流管理平台的组成; 房地产企业管理的本质是： ;全面预算管理六个关键环节; 1、本着实事求是，务实科学，谨慎的原则； 2、遵循董事会和企业的发展战略和经济目标； 3、实行预算动态管理的原则； 4、预算执行以授权管理为核心的原则； 5、预算调整严格审批的原则； 6、预算科目和决算科目保持高度一致的原则； 7、预算管理的一贯性原则； 8、预算编制实行自下而上和自上而下的原则。 ;1、实现房地产公司管理的计划性； 2、支持房地产公司目标管理； 3、为公司各级经营管理者提供财务管理工具； 4、配合集团和各子公司进行考核与薪酬支付。 ;房地产企业预算责任单位 全面预算指标的确定与分解;是依据企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，房地产开发企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。;（一）全面预算目标的确定;;（一）预算目标的确定;?利润总额 ?利润率 ?利润与销售比率 ?利润与投资比率 ?利润与资本比?? ?市场地位 ?资产，销售或利润增加率 ?市场地位 ?生产力－人，机器，资本 ?市场占有率 ?销售种类和产品类别 ?销售额 ?雇员关系，行为，流动 ?公司知名度 ?社会关系;公司应该追求的目标;综合计分卡 (Balance Scorecard);综合计分卡 (Balance Scorecard);综合计分 (Balance Scorecard);综合计分 (Balance Scorecard);综合计分 (Balance Scorecard);平衡计分卡 (Balance Scorecard);（一）预算目标的确定; ;基于价值的行动;一个科学的目标准则“聪明的”;“聪明”的目标;练习：哪些是聪明的目标;预算目标，如果不写出来，不具备上述 　五个特征，就不算是目标；如果不 　　写出来，不具备上述五个特性， 　　　所谓目标就只是个愿望，不是目 　　　标。而愿望很少会成为现实。 ;目标难度设定;传统的预算目标设定过程;传统管理中的预算目标;　将预算目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。 ; 预算目标中的激励;专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。 目标转化过程：既是“自上而下，又是自下而上” 每个人对单位的贡献都很明确。 如所有的人都实现了各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，整个组织的目标也将得到实现。;核心指标： 是依据房地产企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。;一、核心指标 核心指标是依据集团战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，下属各房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。财务预算体系中的核心指标分为静态指标和动态指标。静态