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建筑企业项目经理责任制分析 摘要：随着建筑企业的不断发展，我国开始不断学习国外先进的项目管理经验，极力推广项目经理责任制，同时国家也出台了相应的法规，以此来对企业的项目经理责任制度进行规范，确保企业项目管理的科学、合理和法规化。从项目经理责任制的运性现状来看，取得了飞速发展的机会。但实际上，建筑施工企业项目经理责任制在实行的过程中，还是存在着诸多的不足，不能充分发挥出项目经理责任制对企业的发展和管理的推动作用。 关键词：建筑企业；项目经理责任制；分析与改进对策 一、当前建筑企业项目管理的现状和存在的问题 (一)责权划分不清楚。目前，多数建筑施工企业项目部的责任和权利都是由公司直接安排，而不是经过合理的评估来进行授予的。企业项目部在施工过程中，项目部人员对自己的职责不是特别的清楚，其工作结果的好坏基本是由企业的领导人的价值偏好来进行判断的。没有具体明确的责权划分体系，也没有相应的制度进行约束，就使得员工在工作时摸不清方向，没有目标。(二)项目的成本核算难以准确控制。项目成本核算直接关系到企业经济利润的高低。一般情况项目的成本分析基础来自于投标阶段的概预算，对于政府投资项目多基于合理低价中标，而且在施工过程中不调差，项目的利润空间很小，只有不发生不可控情况且精细化管理才能有部分利润。但施工周期的加长、外部材料、设备的价格上涨，气候条件的变化等等都会导致项目成本的变化，难以控制，达不到原计划的成本目标，进而形成建筑企业的整体亏损。(三)没有落实绩效考核工作。企业的绩效考核一般只分解和细化各职能部门，对项目部的考核较笼统。公司(企业)层面和项目经理部的项目管理责任书也只有几个大的指标，缺乏对施工过程的考核与监督，问题积累到最后就会严重影响项目的利润。没有过程的具体考核点，项目的工作人员就缺乏责任感，工作不细致求精。对项目的成本没有相应的考核机制进行约束，也就无法对项目的权责进行约束和控制。(四)项目管理比较混乱。目前，建筑施工企业项目的管理过程中，存在着严重的以包代管、以奖代管和包而不管的情况。项目部没有去解决施工过程中存在的问题，而是寄希望于企业的整体监管。同样，当企业将工程承包给项目部后，就没有对工程的施工情况进行监管，或者说是监管不力，对项目管理中存在的差错，不能进行有效的监督，从而使得项目的运营出现差错。项目部没有执行精细化的管理流程，从而降低了经营水平，也无法确保工程的质量和安全，导致施工现场的管理出现混乱的情况，满足不了建筑企业的发展需求。 二、建筑企业项目经理责任制存在的问题和缺陷 (一)项目经理部的设立问题。企业项目经理部的设立应该是和工程建设项目的特征相符，具有一次性的特征，这样能够避免项目经理部的固化，不至于形成较多的利益主体，对企业的整体经济实力和优势也就不会产生太大的影响。同样，项目经理部的设立，完善了企业和项目的分层次管理，进而对企业的资源进行合理的分配和动态监管。在经理责任制的制度下，企业和项目经理部是经济监管和执行的关系，而不是经营与承包的关系，这样就不存在利润分成的情况，也就不会对企业的整体利润产生影响。(二)明确企业和项目经理部的权责。在项目经理责任制中，需要明确划分企业和项目经理的权责，不能出现包而不管等不良现象，不能将工作关系凌驾于划分的权责之上。因而，企业一定要对企业和项目部的权责进行明确的划分，使得企业能够有一定的依据来对项目经理部的工作进行监督、管控和考核，项目部才能安心的进行施工项目的管理，进而提升企业项目的经济利润。(三)明确项目的承包费用。项目经理部不但是施工工程的管理中心，而且是企业的利润中心，只有工程项目获得了利润，那么企业才有可能盈利。项目承包的费用将直接影响着项目经理部组成人员的利益，甚至影响着企业的总体利益，承包费用的不合理，除了打击项目经理部人员的工作积极性，还能够导致企业应得的利润受到一定的影响，进而降低企业的收益。(四)项目经理责任制存在的一大缺陷就是承包者不具备承担风险的能力，一个施工工程项目是否能够成功，或者说是否能够获得盈利，都和项目经理部管理人员的能力和对成本控制的认识有关，只有他们具备一定的管理能力和更深刻的认识到成本控制的重要性，才能确保项目成功实施。但是承包者不具备一定的风险承担能力，就会使得项目经理部的管理权力不能完全发挥出作用，同时，不管项目的盈亏状况如何，企业都不会进行一定的奖励或弥补损失，一切都由自身负责，从而使得项目经理责任制失去了相应的创造力和生命力。 三、建筑企业项目经理责任制的改进对策 (一)构建一个企业内部的模拟市场。模拟的内部市场主要包含内部人才市场，内部资源市场和内部资金市场等。建筑企业需要根据市场的需求，在内部构建各种必要的模拟市场，将企业的各工程项目