欧洲工商管理学院教授曾鸣战略与行业分析.pptx

曾鸣 教授 欧洲工商管理学院 (INSEAD);企业家的三大问题;强有力的价值诉求;什么是战略? ;战略要素;;消费者盈余;?;竞争的起点: 行业吸引力 ;实施行业分析;;将战略作为堡垒;将战略作为能力;;将战略作为创造力;价值创新: 重新定义规则;动态的战略;战略的起源;以动态的观点看待战略;;行业分析 ;业务成功的两个主要来源:;行业吸引力:;定义行业;行业定义;行业分析: 市场细分;战略细分案例: 摩托车行业;五大因素;实施行业分析;分销链：可乐 百事;可乐大战的启示;分销链：可乐 百事;广??的规模经济;可乐市场份额 (图6);最近的可口和百事的对比;产业结构为什么演变到这种方式?;关键教训： 产业结构是不确定的;重要经验：有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润;就其竞争行为而言，每个产业都是独一无二的 对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力 (如： Philips Morris买进 七喜) Philips Morris 试图复制买进Miller 啤酒的成功 软饮料产业已经被两大主要竞争者主导 具有进入壁垒机制 采取报复行动的资源 ;新趋势的预测效果; 公司环境 (行业结构) 与公司战略的关系是什么?;竞争的强度是公司行为和管理决策的结果 公司的行动是否使行业利润率下降? 战略互动的性质与竞争舞台 针锋相对的战略? 合作还是不合作? ;激烈竞争的根源在于该行业的经济结构 常常会压倒组织处理各种战略性倡议的能力。 进入的障碍/退出的障碍 竞争激烈? 大宗产品(commodity)? 价格敏感度? 固定成本? 增加一个单位产生的边际利益与边际成本？ 激励扩大生产能力? 能力扩大游戏 增加回报；网络问题 有限的游戏者数量? 游戏者之间关系的性质 ? 行业结构是否支持价格和生产能力战 ? ; 竞争在本质上是行动和反应的动态社会过程。在这个过程中，参与者的目的、认知能力和背景起着重要的作用。 行业结构并非取决于外因。;;行业分析是所有战略的起点：最重要的因素是必须予以战略重视的方面。 经理有权了解自己行业情况并影响其发展。公司应利用战略不仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力。 公司应检查其战略行动，确保不会在无意间损害行业的吸引力。 ;行业分析的优势和局限;行业分析: 主要问题;竞争优势;什么是竞争优势 ?;竞争优势 的来源;竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或/和 比竞争对手更低的成本;竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客户创造超出其生产 成本的价值利益。 竞争优势有两种基本类型。 成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。 拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素。;一般战略: 成本对比特色 ;A）成本战略与经验曲线效果 ;10 20 30 40 50 100 200 300 500 1000 2000 3000;经验曲线: 没有万能药;低成本战略在什么情况下具有吸引力?;B) 特色;Harley-Davidson 经营状况好转1985-1998;特色战略;特色战略在什么情况下具有吸引力?;竞争优势的推动因素;什么是业务系统?;;西南航空公司的平衡不同活动的要求;西南航空公司 = 29.1% 大陆航空公司 = 0%;;如何维持竞争优势;竞争优势的推动因素;基于资源的竞争力理论;企业资源清单;从资源到竞争优势;战略;;精密机械;核心能力的两面性;核心能力转移中的难点;避免核心能力的僵化;资源与能力分析框架;杰出业绩的两个主要来源;;2;美国访问者： “你是怎样得到这样漂亮的草坪的 ? ;竞争优势持续性的其它威胁;竞争优势的趋动力;PC行业的演变及企业战略;个人电脑行业平均利润率 1994-1998 ;;;客户价值正在转移... 利润率也是如此;旧的垂直整合的计算机行业 ;PC行业的业绩差异;;竞争优势的来源;;1996年相对成本分析;商用市场的价格;1998年相对成本分析;关注库存周转率;PC 行业的市场地位;戴尔公司与众不同的各项业务;;;主要的教益： 戴尔公司的竞争优势来自于其“难于模仿”的活动系统