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一份开发计划应该是什么样子? 一份开发计划应该是什么样子？在这份计划中应 该包括对需要采取的具体步骤以及所要达到的具 体目标所做的描述。换言之，就是员工需要掌握 哪些新的技能和知识以及如何才能掌握这些新的 技能和知识。这里包括的信息涉及需要运用哪些 资源以及采取何种策略才能达到开发目标。例 如，员工将通过在职培训从同事那里学到新技能 吗？公司会为员工报销参加在线学习课程需要支 付的费用吗？ 在开发计划的目标中不仅要包括最终成果，比如 学到的新技能，还应当包括达到开发目标的日 期，以及上级主管人员如何才能知道员工确实已 经掌握了这些新技能。举个例子来说，在参加在 线课程学习的情况下，其开发目标可以描述如 下：课程要在2012年7月23日之前完成，并且 员工的考核成绩应当达到B+或B+以上的水平。 总之，在开发计划中包括的目标应当是可行的、 具体的、有时间限制的、有明确标准的，并且是 由上级主管人员和员工共同制定的。 开发计划的另一个重要特征是，它应该同时照顾 到组织的需要和员工个人的需求。在选择应当提 高哪些方面的技能以及改善哪些绩效领域时，当 然首先要考虑组织的需要，尤其是当组织在为这 些开发计划支付费用时。另一方面，开发计划又 要考虑到员工个人的需要。总之，上级主管人员 和员工要在以下问题上达成共识，即什么样的开 发活动或新技能有助于丰富员工的工作经验，同 时又有助于实现组织当前或者在不远的将来的目 以得州农工大学的开发计划为例。首先，这份开 发计划引导员工去访问相关网站，在这个网站上 有现成的各种开发活动的例子，包括研讨会、各 种资格证书以及本地、州及全国性的会议，还有 在职培训以及其他一些开发活动。这些信息都是 非常有价值的，因为们向员工和管理者展示了为 实现开发计划所制定的目标而可以作出的各种选 择。其次，在这张开发计划表中还留出了一些空 白，从而使员工的每一项职业开发需要与所需的 资源或支持，以及完成计划的相应时间框架等都 能够联系在一起。比如，商学院的一位行政助理 的开发计划可能如下表所示： 从总体上来说，得州农工大学的开发计划涵盖了 所有应当包括的内容。这份开发计划对开发目 标、达成这些目标的活动以及目标完成的日期都 做了描述。 但这份计划还是漏掉了一条非常重要的信息，即 它没有明确说明怎样衡量每一项开发目标最终是 否达成。 更具体地说，上级主管人员怎么才能知道这位行 政助理在参加了关于如何使用Excel的在线课程 之后，是否确实很好地掌握了相关的知识？他们 又怎么才能知道这位行政助理在参加完研讨会以 及接受完在职培训之后，其客户服务技能是否真 的改善了 ？ 关于参加Excel培训课程的效果，可以根据她在 考试中取得的成绩来衡量。此外，还可以通过另 一种方式来衡量，这就是让教员和其他人给这位 行政助理提出一些Excel使用方面的问题，让她 来回答，根据回答的结果来对她进行绩效评价。 至于这位行政助理在客户服务方面的技能，则可 以通过询问她服务过的那些对象（即教员和学 生）来加以衡量。 员工可以通过以下几种方式实现他们在开发计划 中订立的目标： ?在职培训。将员工与一位同事或者一位上级主管 人员进行配对，让他们为员工设计一个正式的在 职培训课程。在这项微型培训课程的设计中要说 明每天或每周要进行多少个小时的培训以及具体 的学习目标是什么。 ?授课。一些大型组织——像麦当劳、摩托罗拉、 凯捷咨询（Capgemini）、安永会计师事务所 (Ernst (Ernst .Young）等一都通过自己的企业大学为员 工提供部分课程。其他一些组织则为员工报销学 费。在存在各种各样在线课程的情况下，员工实 际上有非常广泛的选择。 ?自学。员工可以自行阅读一些书籍或其他资料。 需要再次强调的是，在这种情况下，组织仍然需 要制定一项目标，其中包括学习哪些内容、在什 么时间内学完以及如何检验员工是否真的进行了 学习。导师指导。很多组织都制定了导师指导计 划。概括地说，导师指导就是指在资深员工（导 师）和初级员工（学员）之间建立起一对一的辅 导关系这样一个开发过程。要想让这样的计划取 得成功，最好是让导师和学员之间进行双向选 择，而不是武断地决定由谁来指导谁。总之，导 师通过亲身示范来教导学员如何在组织中取得成 功。更具体地说，导师能够帮助学员掌握其需要 具备的那些技能。 .参加会议。让员工获得必要的知识和技能的另一 种方式是资助员工去参加研讨会或商业展示会。 这方面的一种很有用的做法是，要求员工在参加 会议之后提交一份书面报告，甚至做一次公开的 演讲或报告。这样就可以很容易判断员工在会议 上都学到了什么，另外，还可以让参加会议的员 工与组织中的其他成员分享自己获得的知识。 ?进修学位课程。有些组织还会为员工提供报销学 费的福利，以鼓励