某集团有限公司组织设计咨询报告.pptx

奥康集团有限公司组织设计咨询报告;导　读;奥康集团的组织设计需要系统地考虑影响竞争力的各项因素，提高公司总体竞争能力;奥康集团的组织结构尤其是营销组织应适应市场环境的转变;奥康集团的新组织结构应满足资源整合与管理提升要求;奥康集团的发展战略要求新组织结构应加强营销策划功能;奥康新组织结构应通过改进关键业务流程解决产销衔接和新产品开发问题;奥康集团组织设计的基本思路：建立具有强大功能的规范化、专业化组织体系;;奥康成为面向市场企业的前提是建立一个使知识在每个员工之间跨职能自由流通的开放信息系统;;导　读;董事会;;组织模块;奥康总部新组织特点;奥康集团新营销系统组织结构;奥康集团新营销体系建立“四大平台”;奥康集团营销组织的市场营销功能有选择地按品牌分开;同时，整合销售及销售支持功能;奥康集团新营销组织的优越性;奥康集团新营销组织特征概括;奥康新营销组织与当前组织对比;导　读;;奥康集团总部在公司整体运作中主要发挥重组企业投资、开拓分子公司业绩以及整合资源战略联盟的作用;奥康集团在改制后，为了确保战略目标的实现，建议总部集中的权力;营销总公司品牌总监的使命与职责;品牌总监的岗位分析;;各分子公司主要通过建立有效的运营机制，增强公司整体运营效率，扩大市场份额，增加利润;营销分公司结构与功能;营销分公司经理拥有快速响应市场的必要权力;营销分公司品牌经理的职责;分公司品牌经理的岗位分析;各分公司大力推行区域负责制，提高渠道管理水平，提升终端管理质量;分公司对下属各办事处的销量和利润负有直接责任，办事处作为利润中心来管理;总部对分公司的管理主要通过五个方面实现;奥康应该建立系统的计划和有效的控制手段来确保经营和营销目标的实现;对营销分公司财务控制主要包括预算管理、权力限制和内部审计三个方面;预算管理流程;营销系统各级管理人员的财务权责;完善内部审计体系，保障公司健康经营发展;内部审计体系需要注意的要点（大审计概念）;制定述职汇报制度，保证奥康集团总部及时、准确、全面地掌握分子公司的经营信息;;奥康集团必须对现有管理文化??人员意识和管理能力有所突破;分公司运营中的几个关键问题;分公司运营中的几个关键问题(续）;新的组织结构成功运营需克服的挑战;导　读;董事会战略决策委员会负责审议集团发展战略、重大投资、计划和预算等事项;董事会人力资源委员会就集团重大人事问题提供决策建议;总裁办公室岗位设置与部门使命职责;行政事务部岗位设置与部门使命职责;人力资源部岗位设置与部门使命职责;计划财务部岗位设置与部门使命;计划财务部部门职责（一）;计划财务部职责（二）;技术开发部岗位设置;技术开发部部门使命与职责;生产管理部岗位设置;生产管理部部门使命与职责;质量管理部岗位设置;质量管理部部门使命与职责;信息技术部岗位设置;信息技术部部门使命与职责;国际贸易部部门设置、使命;国际贸易部部门职责;审计监察部岗位设置、部门使命与职责;营销总公司营销事务部岗位设置、使命与职责;营销总公司营销财务部岗位设置与使命职责;营销总公司市场部岗位设置;营销总公司市场部市场调研科职责;营销总公司市场部广告策划科职责;营销总公司市场部渠道管理科职责;营销总公司物流部岗位结构图;营销总公司物流部经理的职责;营销总公司物流部计划采购科职责;营销总公司物流部储运科职责;营销总公司物流部服务中心职责;营销分公司岗位结构(不设办事处);营销分公司岗位结构(设办事处);营销分公司—综合部职责;营销分公司—渠道部职责;营销分公司—物流部职责;营销分公司—推广部职责;导　读;公司运营的成功取决于跨部门协调的有效及经营程序顺利执行;将各部门、分公司的目标汇总、平衡 对现行计划进行财务分析 提出目标和计划调整要求;各部门/人员在经营计划和管理程序中的角色;新产品开发管理程序;各部门在新产品开发程序中的角色;品牌管理程序;各部门在品牌管理程序中的角色;渠道策略和管理程序;各部门在渠道策略和管理程序中的角色;渠道策略和管理程序相关说明;产品定价程序;各部门在定价程序中的角色;产品促销程序;各部门在促销程序中的角色;团体客户开发管理程序;各部门在团体客户管理程序中的角色;团体客户开发管理程序相关说明;信息管理程序;各部门在信息管理过程中的角色 ;信息管理相关说明;　　　进行审计 　　　后续工作;是;看样下单流程;下单审批流程;成品入库流程;程序与流程成功的关键要素;导　读;业绩管理及激励机制的设计原则;关键业绩考核指标对驱动股东价值非常重要;关键业绩指标的确定应综合平衡考虑长短期的因素引导公司建立可持续发展的基础;业绩指标应体现公司的战略战略意图;KPI评分流程;填写任务绩效评分表;奥康集团营销系统主要岗位关键业绩指标举例;分公司经理品牌指标奖励的确定方法;营销总公司管理费用和共同费用按各品牌分摊，各