某商业银行项目合作方式.pptVIP

组织设计思路之一： 两种设计思想 研发 销售 生产 顾客 研发 销售 生产 顾客 ? 一般组织可用一个三角形（金字塔）来代表，有明显的层级特性，层级式管理向上延伸。 ? 这种类型的组织往往由一系列子组织（职能部门）构成，这些子组织又都有其自身的层级管理机制。 ? 每个组织根据其自身的需求和特征，以一定的原则方式进行组织层级的划分和子组织的设置。 传统的管理强调功能，注重职能层级机制。 BPR（业务流程再造）强调任务，把流程作为关注的核心，以流程打破职能层级体制的界限，直达顾客。 组织设计的思路之二：安盛的解决方式 业务流程再造BPR理论 传统组织设计理论 － 以职能设置为导向 － 注重职能层级机制 － 强调内部控制 － 通过专业分工提高劳动效益 － 以业务流程为导向 － 打破职能层级体制，直达 顾客和市场 － 通过减少流程中非增值程序 提高的效率 职能导向 业务流程导向 安盛的思路 协调 全局 局部 ? 整体上，仍以传统职能设置为导向。重视协调和综合，强调在分工基础上的一体化，以发挥集团整体效益。 ? 在局部组织结构和运行机制设计时，充分考虑关键业务流程优化高效 的要求，考虑与先进信息化平台的适应性。 组织结构设计与流程再造的议题分解 组织总体结构的选择 组织变革的程度 集权与分权 全面变革／局部调整 组织变革／调整完善 剧烈式变革／渐进式变革 组织的控制管理模式 业务流程的优化 关键业务流程的确定 组织结构设计与业务流程的适应性 业务流程再造的程度与方法 部门间冲突管理 组织结构设计与流程再造的议题分解 组织变革需求分析及程序要求 市场环境的变化，技术的进步特别是企业自身的发展要求，都决定组织必须进行不断的调整和变革。但组织变革同时也会对企业带来巨大的冲击，不适当的变革甚至可能造成灾难性的后果。因而客观全面地分析企业对组织变革的需求，进而正确地把握组织变革的时机．方向和程度就显得非常必要。 政府部门 行业组织 专业顾问 顾客 竞争 法规 1．构思 5．资源 2．需求 4．实施 3．采纳 内部创新 与发明 意识到的 问题和机会 组织变革力度分析之一 力保生存 ?立即行动 ?管好风险 ?高度承诺 发动准备 ?组织全面变革 ?启动BPR ?再能力上投资 再争优势 ?局部组织创新 ?关键业务BPR试点 三思慎行 ?循序渐进 ?不断改进 变革需求 准备程度 承受能力 风险区 危机区 维系区 冲击区 低 低 高 高 外部压力 现有组织效能 关键业务流程效率 组织文化 员工素质 企业资源状况 企业核心能力 企业进行组织变革需要承受相当的风险，企业在多大程度上做好了迎接变革挑战的准备，直接关系到企业的组织变革的行为方式。NOLAN NORTON公司开发的分析工具，从组织变革需求和其准备接受改变的程度两方面来分析这个问题。 组织变革分析之二 —— 剧烈式变革与渐进式变革 持续进步 突破框架 维持平衡 达到新平衡 影响组织局部 转变整个组织 贯穿于正常的 结构与管理过程 创立新的 结构和管理 新技术 突破性技术 产品改进 新产品创造新市场 渐进式变革 剧烈式变革 企业的决策层，必须决定将要进行的组织变革在多大程度上是渐进的或剧烈的。渐进式变革代表了一系列持续的改进。这些改进通常只影响组织的一部分（如市场部的销售团队），并且需维持组织的一般平衡。而剧烈式变革打破组织的原有框架，往往需创建新的组织结构和管理流程。 组织总体结构的选择 一个组织的设计，主要是结构。结构是其权威与控制系统中最重要的体系，组织正是通过权威与控制系统得以治理。在组织结构中，相应的决策权被分配给不同的职位，并且建立正式的权责配置制度。通过建立沟通和报告要求模式，规范组织中各部门间的协调运作机制。组织结构的设计必须确定的几个关键的要素： 1）组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度。 2）如何由个体组成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的。 3）组织结构所包含的系统，以保证跨部门的有效沟通、合作于整合。 组织设计之冲突管理 —— 冲突的来源 关联的和组织的因素 环境 规模 技术 目标 结构 部门关系的属性 经营目标的不一致 任务的依存性 资源希缺 权力分配 不确定性 国际环境 报酬系统 部门间 冲突