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XX薪酬体系设计现场宣讲 上海交大 企业咨询有限责任公司 2005年1月 薪酬设计原则： 工资体系需要解决的重点问题： 新薪酬设计重点： 案例：某员工属于一般员工，固定与变动比例为60％：40％，其薪酬构成如下： 新旧工资对比分析： 后期实施计划： 第一步：整体性的薪酬体系宣讲 第二步：员工工资沟通：以部门为单位，由二级主管、直接主管及人力部门共同组织对员工进行沟通 第三步：薪酬体系修订与实施：本月25日实施新的工资体系。 进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于初步培养阶段； 发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需要进一步的培养； 适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成相关工作要求； 稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与优化能力。 成熟阶段：是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果。 人员适岗性评估 90以上 85～90 75～85 65～75 65以下 分数 成熟阶段 稳定阶段 适岗阶段 发展阶段 进入阶段 阶段 人员适岗性—5等（含）以下： 成熟 适岗 进入 发展 稳定 上调二级 中间等级 下调二级 下调一级 上调一级 人员进入等级 上二级 下二级 5档 4档 3档 2档 1档 N－1等 5档 4档 3档 2档 1档 N等 5档 4档 3档 2档 1档 N+1等 适岗阶段 发展阶段 进入阶段 稳定阶段 成熟阶段 人员适岗性—6等（含）以上： 上五级 下五级 半年绩效奖金 绩效奖金来源： 固定工资支出 年终绩效奖金 超额奖金 标准奖金基数 年终KPI考核结果 半年奖金=半年标准奖金基数×f（公司绩效系数,个人绩效系数） 年终奖=年终标准奖金基数×f（公司绩效系数,个人绩效系数） 绩效奖金的来源： 2000 3000 47 48 某职位工薪上限 某职位工薪下限 2400 某员工实际职位工薪 能力确定 绩效确定 职位确定 0 绩效奖金 超额奖金 1600 示例说明 -7.0% 195810 182009 65586 43724 9959 850 228819 10.5 成熟阶段 10 G 15.6% 95053 109916 40351 26901 5954 350 138703 9.1 进入阶段 11 F 6.9% 205884 220113 78286 52191 12245 1372 277417 11.4 适岗阶段 11 E 5.5% 183644 193666 71033 47356 10417 551 243390 11.3 适岗阶段 11 D 10.5% 178381 197084 71033 47356 10773 907 247662 11.3 进入阶段 12 C 7.8% 210229 226566 80780 53854 12616 1396 286020 12.1 适岗阶段 12 B 13.2% 191026 216184 76934 51289 11996 1311 272178 12.1 适岗阶段 12 A 年总净收入变化率 原年总净收入 年总净收入 年终奖金 半年奖金 月固定收入 基本工资 全年总收入 人员等级 适岗性结果 岗位等级 姓名 示例说明 上海XX投资有限公司人力资源管理项目 * *SJTU Resource Business Consulting Ltd. 上海XX投资有限公司人力资源管理项目 1、薪酬体系概述 2、薪酬体系设计方案 3、过渡实施 项目全貌： 职位描述 职位/人员评估 激励系统 职位序列/人员结果 付薪理念 绩效管理指标体系 公 司 战 略 奖金分配 薪酬系统 福利 前期调研 总报酬 精神 雇佣安全感 学习的机会 发展空间 公司文化 工作环境 福利和服务 保护项目 社会保障 商业保险 其他 非工作报酬 休假 病假 节日 员工服务 免费用餐 职工班车 会员卡 休闲设施 薪酬 现金 团队 个人 固定收入 变动收入 短期激励 长期激励 激励体系全貌 一致性原则 所有管理系统的建立都是为了有助于战略目标的实现，激励体系作为人力资源管理系统的一部分同样需要在此原则下进行设计 竞争性 竞争体现在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，但企业应该根据公司所处阶段、付薪能力、战略定位确定合适的市场定位，对于不同的报酬形式在不同时期的定位也是不同的。 公平性 薪酬体系需要体现的是按绩付酬、按劳分配，克服“平均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。 可操作性 薪酬体系是牵涉到每一个员工的切实利益