第9章国际跨文化人力资源管理.pptxVIP

第八章 国际人力资源管理;第一节 跨国公司人力资源管理模式;国际人力资源管理： 跨国公司招聘、分配和有效利用人力资源 的过程;二、跨国公司人力资源管理复杂化 的因素;三、跨国公司人力资源管理模式;多中心原则 母公司与子公司基本上是相互独立的，各 个子公司实行适合当地特定环境的人力资 源管理政策。 子公司人力资源经理做什么？？？ ; 地区中心原则 子公司按照地区分类，各个地区内部的 人力资源管理政策尽可能地协调，子公司 的管理人员由由本地??任何国家的员工 担任。 ;全球中心原则 公司总部与各个子公司构成一个全球性的 网络，人力资源管理政策服务于整体最 优化的目标。;四、人力资源管理模式的比较;B、多中心;C、地区中心;D、全球中心;五、模式的选择因素;组织与产品的生命周期 文化差异 劳动力成本的差异 员工态度的差异 ;文化休克 指由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号，对于对方的社会符号不熟悉，而在心理上产生的深度焦虑症。 世界著名文化人类学家Kalvero Oberg于1960年提出这一概念 ;文化休克的原因 　1.在异国文化中丧失了自己在本文化环境中原有的社会角色，造成情绪不稳定； 2.价值观的矛盾和冲突； 3.异国文化中，生活方式、生活习惯等方面的不同，使得身处异乡的人难以适应。 ;　文化休克的过程 　蜜月阶段： 　沮丧阶段： 　恢复调整阶段： 　适应阶段： 教材P273 ;　重返本文化休克 外派人员经历了文化休克，适应了异国文化，再次返回到祖国后，同样出现了对自己国家文化的不适应症状 。;　重返文化休克产生的原因 1、在外生活几年后，外派经理自己在本国文化环境中原有的社会角色丧失了 。 2、价值观的矛盾和冲突。 3、生活方式、生活习惯、工作方法等方面的不同。 ;　文化冲突 种族优越感 不适当的运用管理习惯 极度保守 不同的感性认识 文化冲突 沟通中断 沟通误会 非理性反应 文化态度 ;第二节 跨国公司人力资源管理的运作;B、说明;C、三类人员任用的优缺点;东道国员工 节约成本、较好管理本地员工 与总部缺乏沟通 第三国员工 职业的跨国经营者 ;D、三类人员的配备情况 ;配备的策略 在跨国公司发展的初期，安排母公司的 员工到海外分公司工作； 在欠发达国家使用母国人，在发达国家 使用东道国人； 母公司派人创业，运作正常后移交当地。 ;E、外派人员选拔标准;二、 跨国公司的员工培训 ;2、预备访问 3、语言培训 英语培训 东道国语言培训 ; 抵达后培训 1、周围环境介绍 2、工作单位和东道国同事介绍 3、实际工作情况介绍 回国后的培训;B、东道国员工培训;三、跨国公司人力资源业绩评估;注意事项 客观估计工作环境的困难程度 以当地评价为主、总部意见为辅 考虑文化因素的权重;B、影响外派人员工作绩效的因素;四、跨国公司薪酬体系;B、制定薪酬的方法;缺点 东道国的经济发展情况将直接影响到外派人员的工作积极性 2、采用本国标准法 优点：消除了外派人员之间因薪资不同 而产生的不公平感 缺点：容易使东道国员工产生不公平感，具体的管理非常困难 ;本章要点及思考题：