白沙集团人力资源分析及管理体制调整研究报告(0516汇报.pptxVIP

和君创业研究咨询有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.;项目进程;;1.1问题的提出－白沙人力资源现状分析;;2.1 形成问题的原因－白沙人力资源管理现状分析;我们没有做的——白沙的人力资源管理系统功能齐备，但同样患了“系统病”，正是人力资源管理的系统失效形成人力资源总量、结构、素质和士气等方面的问题。;; ☆ 从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考评、薪资福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。 ☆ 从权力中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式的权力中心式管理，对其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。 　 ☆ 从责任不明转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，计划性不强，日常管理较为细致严格，而战略性、前瞻性管理较为缺乏，职业化水平不高。未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。 　　通过以上调整，实现人力资源管理的存在价值－－“促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障”。;3.1 白沙人力资源管理模式的转变;职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。;培训方法;人力资源部门 调整定位;;　 新的人力资源管理模式需要新的人力资源管理体制提供组织上的保证，白沙实现以上人力资源管理模式的基础是人力资源管理体制的调整。　 和君创业认为，管理体制调整是一系统的组织管理与变革过程，要做实做好，应从企业战略出发，明确组织结构、职能定位、权限分配和业务流程四个方面的调整：;厂务会;决策层;;　 1.决策调整 　 （1）设立两级议事决策机构，提高战略型决策质量 　 （2）设立两条决策链，提高决策效率 　 2.责任调整 　 （3）明确决策层、直线主管层和职能部门的角色定位。 　 （4）明确集团、中心人力资源委员会角色定位。 　 3.其它调整 　 （5） 协调点下移，增强部门间协作。 （6） 四条跑道专业化管理 （7） 人资专干直线管理，增强人资队伍职业化水平。 (详见《白沙集团人力资源管理委员会规程》) ;4.3 权限分配调整思路－术语解释; 事项;原有职能 （摘自《人资部工作规范》）;人力资源部部长;人力资源部部长;　　调整要点 　 ☆ 重新定位，由权力机构转为“集团人力资源委员会的决策支持机构”。 （详见《白沙集团人力资源部组织说明书》 ） ☆ 实行部长负责制，明确相应责任。 人资部实行部长负责制，副部长在部长授权下负责某一专项或某一领域工作（详见《白沙集团人力资源部各职位主要职责》 ）。 ☆ 划分业务组，具体承担战略型任务。 　 　 人资部一般管理7个职位划分为人事管理组、薪酬管理组和培训管理组，分别承担人事管理、薪酬管理和培训管理制度、计划的制订和日常事项办理　　　另，人资部还承担职业指导中心的日常管理工作。（详见《人资部战略型业务例举表》） 　 ☆ 调整部分职位职责，提高职业化、专业化水平。;;　　第一阶段（2002.5－2002.9） 　 ☆ 决策层成立人力资源机制推进领导小组（可在职业化推进领导小组内孕育，整合现有定岗定编委员会、劳动鉴定委员会、违纪处理委员会等），近期主要负责各项人力资源政策、制度的讨论与审定； ☆ 人资部内部职责调整，学做规划与计划，开始管理模式的转型； 　 ☆ 各中心成立相应人力资源机制推进小组，承担机制建设各项推进工作（近期主要是任职标准的编写）。 　　第二阶段（2002.9－2003.6） 　 ☆ 决策层人力资源机制推进领导小组职能扩大，开始承担人力资源体系建立后的各项决策、管理职能。 　 ☆ 各中心人力资源机制推进小组全面承担本中心机制建设各项推进工作。 　　第三阶段（2003.6－　） 　 ☆ 确定决策层组织结构，人力资源机制推进领导小组转为集团人力资源委员会，全面承担相应职能； 　 ☆ 各中心人力资源机制推进小组转为中心人力资源委员会，全面承担相应职能。 　　（见《白沙人力资源委员会规程》）;谢谢！