XX管理咨询有限公司绩效管理与绩效指标的制定.pptVIP

绩效管理与绩效指标的制定 常见企业绩效管理失败的主要原因 主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力） 绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化） 绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化） 绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低） 根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化） 绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（通威） 绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性） 绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性） 部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性） 企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（联想） 战略性绩效管理系统的基本特征 关注企业长期目标 关注全方位的目标 从注重结果到注重过程 引起企业高层（董事会与经理层）高度重视 企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度 常见的绩效管理模式 企业发展周期对考核模式选择的影响 常见的目标跟踪的方法 定期报告 KPI记录 走动式管理 抽查法 企业实战案例分享 佛山日升：月度7:3与6:4 广西西能：各类指标的比例 中兴通讯：两维度考核 C、不同对象考核方式选择与KPI指标制定方法 企业实战案例分享 企业投资理财部考核指标表：举例 企业销售部考核指标表：举例 企业技术中心考核指标表：举例 企业人力资源部考核指标表：举例 不同岗位人员的考核问题 企业实战案例分享 管理人员考核指标：考核指标表 特殊人员考核指标：考核指标表 专业人员考核指标：略 某企业生产副总考核指标 KPI指标制定的流程与方法 KPI指标的选择标准—— 与企业的总目标吻合 是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率） 对企业的贡献度 适用于二八原则（数量） KPI指标的选择方法： 价值树分解法 月亮图法 指标制定的几个注意点 目标的一致性：横向与纵向 指标的可控性：必须是有效可控的 考核的平衡问题：量化的合理性 D、平衡计分卡（BSC）设计方法 平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。 平衡计分卡（BSC）的核心内容 平衡计分卡－举例 企业实战案例分享 国电集团某厂的BSC：指标表 佛山日升：部门考核指标表 主管为下属制定指标的程序： 方法：“四傻瓜原则” 直接配用（独立负责或分享指标） 间接改造（范围、数字） 普遍适用（通用目标） 日常工作（职能职责） KPI指标制定的SMART原则 何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的SMART原则 提供电子版考核指标样表供参考 绩效管理的关键流程 确定公司工作目标、考评指标与内容 确定部门工作目标、考评指标与内容 确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准 制定考核工作计划与考核方法 过程辅导 实施考评、结果反馈与沟通 考核结果汇总和报批 考核结果的分析、运用、存档 企业战略与经营目标 职位分析 职责确定 晋升/加薪 培训/ 奖 励 奖励/考察上司 工作任务调整 沟通/培训/奖励 淘汰 调岗/沟通 脱产培训/降职 确定改进计划 实施、辅导 沟通过程 关键事件 职能职责与能力体系 计划任务模式 目标管理（MBO） 关键绩效指标体系（KPI） 平衡计分卡（BSC） 战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健 职能职责与能力体系、MBO 导入期 管理成熟，注重收益 KPI、MBO 衰退期 战略明确，管理规范，发展与收益并重 BSC、KPI、MBO 成熟期 战略逐步明确，管理日益规范，注重发展 职能职责与能力体系、 KPI、MBO、BSC 成长期 备 注 主要考核模式 常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为 B、绩效考核维度选择的关键技巧 ?互动：您如何评价员工？ 新组建部门 当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核，以及对流程优化方面的考核 结果不确定且量化不确定 企业文化 当期重点对计划任务进行跟踪，选取关联性与流程性指标以及对关键事件进行考核 结果远期可见且不易于量化 投资、技术 当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核 结果远期可见且易于量化 人事行政 选取服务性及关键关联指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目） 结果当期可见但不易于量化 生产及销售 用当期的MBO或KPI量化指标考核 结果当期可见并易于量化 部门举例 考核方式及重点 部门特点 新部门新岗位 当期重点对工作计划推进