第2章管理信息系统与企业管理变革.pptxVIP

第二章管理信息系统与企业管理变革 本章内容第一节 企业业务流程重组 1第二节 企业组织结构变革 2第三节 基于管理信息系统的 数据供应与信息生产 3第一节 企业业务流程重组 业务流程是为完成企业某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关的活动或作业的集合。一、企业业务流程重组的提出背景1.新时期外部环境发生根本变化，对企业生产组织和管理方式提出新的要求　工业经济时代知识经济时代　环境技术创新阶段性持续性竞争优势来自效率来自创新顾客需求相对稳定瞬息万变竞争空间本地化全球一体化生产生产组织劳动分工、流水线式作业流程化、动态重组生产方式少品种、重复制造、批量生产多品种、小批量、个性化　管理管理思想劳动分工理论注重运用TQM、JIT等方法改善各环节管理业务流程重组注重业务流程整体最优组织结构高耸式多级职能部门管理扁平式业务流程管理企业业务流程重组是为了适应变化的生存环境，保持其核心竞争力而开展的管理变革企业供应链关注3C：顾客、竞争、变化关注产品供应商以“产品”导向的工业经济时代以“客户”导向的新经济时代制造企业核心竞争力表现产品品种数量产品成本控制产品质量控制……核心竞争力表现客户需求的把握客户响应速度技术和产品更新速度……分销体系客户职能型管理模式过程型管理模式过渡、转变采购部供应商验收部订货单货物订购签约与发货验收货款财会部订货单副本发票审核与付款验货单第一节 企业业务流程重组 福特汽车公司原付款业务流程： 供应商验收部采购部财会部订货单货物订购签约与发货验收货款审核与付款数据库收货数据第一节 企业业务流程重组 福特汽车公司重组后的付款业务流程： 财会部 根本性 彻底性 戏剧性 第一节 企业业务流程重组 二、企业业务流程重组(Business?Process?Reengineering,简称BPR)的概念 哈默与钱皮认为，“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在衡量业绩的关键方面，如成本、质量、服务和速度等获得戏剧性的改善”。 第一节 企业业务流程重组 三、企业业务流程重组的基本思想 数据共享：数据资源的分散聚集与共享使用 管理方式：从职能管理到面向业务流程管理的转变 流程扩展：客户与供应商纳入企业整体流程 系统观念：注重整体业务流程最优 BPR员工地位：充分发挥员工积极性 组织结构：为业务流程管理而定 第一节 企业业务流程重组 四、企业业务流程重组与管理信息系统的关系 【案例】 IBM信贷公司是为IBM公司的计算机、软件销售和服务提供金融支持的企业。申请资金的客户要通过一个由很多部门参与的复杂的信用认证过程，整个流程要花费7天时间。第一节 企业业务流程重组 IBM信贷公司传统的信贷业务流程：第一节 企业业务流程重组 第一节 企业业务流程重组 从以上IBM信贷公司信贷业务流程重组的过程可以看出，企业业务流程重组与管理信息系统之间相互依赖，关系极为密切。 MIS与BPRMIS作用的发挥以BPR的实施为前提 BPR的实施离不开MIS 第二节 企业组织结构变革 一、传统组织结构存在的问题 “科层制” 注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在目前的企业都能找到其踪影。在这种强调专业分工、注重精细化的组织结构中，职能部门制是造成企业僵化的主要原因。企业僵化主要有如下表现： 2314公文旅行存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校对及控制成为企业工作极其重要的内容 。职能部门以专业划分，在企业中形成一个个利益中心，部门之间的边界极为明显。 企业几乎很少是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上是监督内部职工的规定。 每个员工取悦的是自己的上司，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢上级。 整个公司的生产运作由执行经理负责其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。 组织结构变革案例分析 二、案例：柯达（电子）再造流程公司名称：柯达电子（上海）有限公司公司性质：美国柯达公司（Kodak）全资子公司建成日期：1996年3月建成投产员工人数：400多人产品品种：主要负责柯达相机的生产，销售则由柯达公司上海总部负责；产品主要 有APS相机、CBIO相机与一次性相机等组织结构：成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如下图所示。 再造前的产品生产流程问题：原有的组织结构将产品生产流程严重割裂 —物料计划、生产安排由生产部经理负责 —物料的采购与出货由物料部经理负责 —工艺过程与成本控制由工程部经理负责 —品质管理则由品管部经理负责 各产品生产流程的各环节分别由不同的部 门经理负责，而无人对整个产品的生产流 程负责。结果：运作过程中问题丛生，矛盾不断，生产 效率有限。 —各部门负责