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企业战略管理;第五章?? 公司战略选择;战略分析;本章内容： 稳定发展战略 发展战略 公司发展战略的发展方式 防御战略 公司业务组合管理 战略选择过程与战略选择实践;本章重点： 稳定发展战略、发展战略、防御战略 纵向一体化战略、多样化战略 战略选择过程 ;本章关键词： 稳定发展战略、发展战略、防御战略 纵向一体化战略、多样化战略 购并、战略联盟、业务组合;第一节 稳定发展战略;原因 管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险； 战略的改变需要资源配置的改变；“困难” 发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况； 公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化； 外部环境中缺少发展的机会。 ;优点 能保持战略的连续性，保持内部环境对战略的适应性； 经营风险相对较小； 可以积蓄力量，为发展型战略打基础。 缺点 由于只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位; 采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。 ;发展战略（增长战略）： 涵义：在现有的战略基础水平上向更高一级的方向发展。 特征： 企业不一定比整个经济发展得更快，但比产品销售的市场发展要快。 企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。 企业定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。 企业总能获得高于行业平均水平的利润率。 企业不是去适应外界的变化，试图通过创新和创造需求，来使外界适应它们自已。;优点 可以通过发展扩大自身价值，增加市场份额和绝对财富，体现经理人员的有效性和功绩，成为公司进一步发展的动力； 可以通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，使公司总是充满生机和活力； 能保持公司的竞争实力，实现特定的竞争优势。 缺点 可能导致盲目的发展和为了发展而发展，而破坏资源平衡; 过快的发展很可能降低公司的综合素质，使公司的应变能力出现内部危机和混乱； 很可能使公司管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、组织结构等而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使公司达到最佳状态。;一、集中生产单一产品或服务的战略 二、纵向一体化战略 三、多样化战略 ;一、集中生产单一产品或服务的战略 涵义：企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。 战略制定方法： 确定具体原因： 采取的措施和手段：;一、集中生产单一产品或服务的战略 益处： 实现规模经济 集中资源，重点突破 创立品牌 摸索经验 弊端（不可控性） 顾客偏好的改变：传统的电影院 激烈的竞争：各省的汽车厂和电视机厂 技术变革：瑞士的制表业 政府政策：政府禁止塑料袋;规模经济与经验曲线的区别;经验效益：企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。 经验效益曲线;二、纵向一体化战略 纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括： 向前一体化战略：深加工的战略。 向后一体化战略：提供原材料。 ;二、纵向一体化战略 益处 对原材料的质量、成本和获得性有更好控制 获得上家或下家的利润 防止被排斥，有利于垄断 风险 企业退出成本高 资金、技术和管理的代价昂贵 各个环节在产能上、技术创新上难保持一致;二、纵向一体化战略：理论基础 ;三、多样化经营 （一）相关多样化战略 （二）非相关多样化战略 ;（一）相关多样化战略 涵义：指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。 开展相关多样化战略的方式 进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。 进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。 进入能够充分利用已有原材料资源的经营领域。 将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。 开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。;（一）相关多样化战略 范围经济是指当两种或更多的业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。 范围经济性的来源： 1、技术的匹配性：冰箱和空调 2、运营的匹配性：煤电铝，钢企与化肥厂 3、销售的匹配性：美的的小家电 4、管理的匹配性：高校的校办企业;（二）非相关多样化战略 涵义：指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。 中国烟王褚时健在2011年推出以自