华为可以不相信360度评估.docxVIP

华为可以不相信 360 度评估，你得信 BY 赵小迪 最近有一篇文章被传播的很广泛， 《华为不相信 360 度评估：奋斗者，而不是老 好人》。一时间 360 被推上风口浪尖。有位深圳的 HR 朋友说，老板是任正非铁 杆粉丝，这篇文章幸亏老板没看见， 不然 HR 的工作又要被否定了。 我和我的同 事刚刚为客户成功体系的搭建在奋战， 看到了大家的评论、 担心与误解， 深觉不 吐不快—— 360 真的是奋斗者的敌人、老好人的保护伞吗？ 360 本不该是奋斗者的敌人 先回到文章内容本身，文章分析华为不相信 360 的原因在于： 360 度是要找完人，找完人是找不到的 老板喜欢把加班（勤恳）加入 360 评估，不加班不是好员工，容易伤害不 加班也有好业绩的高潜人才 360 被用来找问题，找缺点，容易伤害有棱有角的“奇才” 北森（国内最大的人才管理服务提供商） 每年帮几百家企业实施 360 度反馈（注 意是反馈， Feedback ，不是评估），我们愿意在这个问题上探讨几点。 360 要基于胜任力模型，而非 “完人模型” 我们曾经在撰写《 360 评估反馈法》这本书中强调，实施 360 之前，定义 评估标准非常关键，一把尺子下去，即是衡量，也是导向，员工会对照这套标准 去反思自己的表现。 理想的做法是为组织中的不同角色（区分层级、职类）定义胜任力模型，在 360 中使用高度行为化的描述。 出现在模型中的， 是最能区分卓越和普通表现的 方面，不是所有正向的、优秀管理人员能力的全集。例如勤奋投入、任劳任怨是 正向的表现， 但如果不是创造高绩效的必要条件， 或者放眼未来， 这样的行为不 能带来公司未来的成功，它们就不应该在模型中出现。 以北森自身为例。 在北森销售管理者模型中， 曾经包括“建立人脉网络”这 条胜任力，按照惯性思维，这非常 make sense ——干销售的当然要有好人缘、 大大的朋友圈， 可是一年后我们回溯模型发现， 创造优秀销售业绩的管理者在这 方面并没有优势，甚至低于业绩平平的管理者，原来，在北森，专业的、解决方 案式的、甚至敢于挑战客户的销售管理者，比关系型销售管理者更合适。现在， 这条胜任力已经从模型中剔除，而发挥影响力、客户导向这样的能力被加强。 北森的建模技术 GENE 更有逻辑的体现了这个逻辑， GENE 基于领导梯队 上的不同角色，推导出不同角色遇到的挑战，为了应对挑战，需要一组胜任力， 这些胜任力构成了 GENE 词典，而词典中所有胜任力的行为描述，来源于十几 年来北森对优秀者的观察。 重点在于， 在建立词典时， 只考虑那些挑战性事件中 优秀者的表现，因为在常规性工作上，人们的表现没有差异。 360 评的是胜任力，不是业绩 现在业界普遍把胜任力( Competency )定义成导致岗位绩效成功的 行为 ， 这些行为会影响业绩( Goal )，但不是 100% 决定，因为影响业绩的还有政策环 境、上一级的领导力、团队成熟度等等。 所以，那些担心 360 把那些业绩好，胜任力表现一般的人埋没，要反思绩 效体系和人才盘点体系的设计， 而不是怪罪 360 ，很多时候， 是因为把胜任力和 业绩混在了一起。 多谈一点，当我们去衡量一个人的综合表现 绩效(Performanee ),女口 果简单地把业绩和胜任力表现加权平均， 就掩盖了两者各自的高低差异，造成趋 中失真，在“寻找”人才的盘点业务中， 九宫格(nine-bloek box )和彩色编码 系统(eolor-eoded system )更合理。 图1 图1业绩X胜任力构成的九宫格示例 胜任力 图2彩色编码系统示例 Catego-yTfltaGoalHeller 飙rgJohn We Catego-y Tflta Goal Heller 飙rg John We： i CcTipetercy 立VJ认 360是领导力发展工具，缺点要看，优点更要看 工作情境下个体的发展，是要弥补短板、还是发挥长处？这个问题的惯性思 考是木桶理论一一能力围合成一个木桶， 成就是装在木桶里的水，能装多少水取 决于木桶最短的那块板子。所以要改善自我，要关注缺点，把短板提高。 这个观点现在被越来越多挑战， 每个人都有自己的擅长与不擅长的领域， 与 其花费巨大的心力， 投入到改善自己不擅长的领域， 不如投入精力到自己擅长的 领域，发挥才干，在一种更积极正向的形态下取得卓越。 文章引用了约翰?曾格 的观点，我们也赞同：一个在某一领域占有优势， 但同时也有几个缺点的领导者， 其领导技能要明显优于那些没有什么缺点， 但也没有什么特长和优势的人。 因此， 在现代职业发展理论中，扬长避短而非取长补短。 回到 360 度反馈，北森过去的实践认为评估之后的反馈辅导非常重要，在 反馈中，优势会放在短板之前被探讨