bc《战略性人力资源的系统整合与管理》.pptx

战略性人力资源的系统整合与管理;讲师介绍;问题的提出;2、基于系统效率的困惑 ●企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低 ●问题导向与系统构建的矛盾 ●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症 ●人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？;;中国企业十大管理难题;解决方案—战略人力资源管理系统;战略人力资源管理;长期Long Term;人事行政 副总裁;平等的、和谐的、共赢的;3、关于HRM的几个基本概念 ——人事管理 ——人力资源管理 ——人力资本;4、关于HRM （Human Resource Management） 几个基本概念 ——人事管理 ——人力资源管理 ——人力资本;;为什么要实施战略人力资源管理;第一单元：企业可持续发展与人力资源;人力资源规划的内容;人力资源规划的目的;理念依据;从《华为基本法》到《白沙文化发展纲要》 ——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程;可持续发展的现实依据——市场与客户企业经营价值链;相关观点;分层分类的人力资源管理实施;分层分类的人力资源管理实施;第二单元：企业核心能力与人力资源;人力资源职能管理的功能模块;人力资源职能管理的功能模块;人力资源职能管理的功能模块;人力资源职能管理的功能模块;人力资源职能管理的功能模块; 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 ;要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱;要点2：人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;要点3：人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬）;要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理;;企业人力资源管理???发六大运行系统模式关系图;人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型);IPMA人力资源素质模型;人事管理专家 ;业务伙伴 ;业务伙伴;帮助管理层和雇员适应组织文化、组织使命、技能要求和工作安全的变革。 人力资源职责之内 这意味着要帮助人力资源管理层、同事和辅助人员了解对变革的需求，并尽可能创造性地、积极地帮助他们对变革进行规划、培训和调整适应。 组织层面中 人力资源专业人员通常是最合格的帮助直线经理应对变革的人员。当然不是在技术方面的，例如安装新的信息系统，而是在人力资源方面，比如招募具有合适专业技能的人员，及时提供适应新体制的培训，以及根据变化了的职位需求调整薪酬战略等。 ;  变革推动者;在此项人力资源专业人员角色中,影响力与正式权力同样重要。 此角色认识到人力资源专业人员带给工作场所的独特之处，即平衡员工满意度和福利与机构对员工的要求和目标之间的关系。 (2 种核心素质) 提升价值体制原则 培养多元性 ;交叉素质(10种);IPMA人力资源素质模型;IPMA人力资源素质模型（续）;人力资源管理新角色定义;;战略管理; 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。;人力资源部门 的角色与责任;中国企业人力资源管理的典型问题;组织设计与工作分析;董事会;?图解工作 分析内容 ;第一节 岗位分析;一、岗位分析的含义与意义;（二）岗位分析的基本问题;2、岗位分析的其余三个问题;（三）岗位分析的意义;(四）岗位分析的程序;二、岗位分析的资料收集; ; 岗位分析带来的效益;理论与实践的探索;一、人力资源战略规划;一、人力资源战略规划;人力资源规划的主要方法和程序;;　对现有人力资源分析包括基础信息统计和人力结构性分析　两方面的内容;人力资源分析包括基础统计信息的主要类别;人力资源结构分析中，数量分析和人员类别分析居重要地位;;　人力资源规划的关键就是进行需求和供应的预测;　人力资源开发总计划及业务计划是人力资源规划主要成果; 对规划的执行监督、分析、调整是人力资源规划执行的最后环节;1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术;2、职业通道、职类与职种规划;2、职业通道、职类与职种规划;3、核心人才规划;核心人才规划步骤;职能域;组织定编操作流程;5、人力资源企业结构设计模型 ;;二、以素质模型为核心的潜能评价系统（胜任能力）;聘任流程应考虑到不同的策略;