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当品牌被攻击 问题管理、危机预备、危机应变规划，虽然各家公司不同称谓，但无庸置疑，任 何没有采取此类举措的公司，其品牌——公司最宝贵的资产必将面临危险。 在资讯铺天盖地的今天，品牌已经成为人们的购买决策工具，人们对品牌的倚重 也达到了前所未有的程度。这在各种品牌不断飙升的现金价值上也有所体现，美国《商 业周刊》 2004 年发布的品牌价值排行榜上，可口可乐的品牌价值高达 670 亿美元，比很 多国家一年的国民生产总值还要多。 不仅品牌自身的价值暴涨，公众对品牌的态度也在发生变化。在竞争激烈的市场 上，技术日新月异，全球化采购已经实现，人们可以轻而易举地获得价格资讯。这些都 意味着产品本身的差异越来越小，消费者越来越看重品牌的价值。一切都越来越清楚地 表明，消费者不再只是考虑为什么选购某种品牌的产品，更会考虑为什么不该选购某种 品牌产品。 越来越多的品牌成为攻击的目标。艾哈迈德在《经济学人》中就“品牌一族”撰 文写道：“它们越来越容易受到攻击，因产品品牌过于昂贵，所以必须进行呵护、维持 和保护。” 即便在三年前，很多大公司的决策者们也不大相信危机会降临到自己身上。美国 危机管理协会开展了追踪调查，结果发现，在十五家发生危机的大公司中，只有三家公 司的危机，主要由外部因素触发。对于那些试图寻求管理问题和避免危机的决策者来 说，这意味着什么呢？大多数危机都是从企业内部慢慢滋生，而不是猝然爆发的。这对 企业来说是一件好事。它意味着，我们能对潜在危机加以严密控制，在它们真正发生 时，我们可以承受，并能进行有效管理。 所有危机都会带来经济损失，但它们通常不会彻底摧毁一个品牌乃至一家公司， 失败的危机管理才是罪魁祸首。西北大学的 Stocker 教授有一句经典评论： “你无法控制 所发生的一切，但你能控制如何应对它们。这才是最终的决定性因素。” 企业应如何预防和处理危机，迅速走出危机阴影？ 原则 1：重在早期检测 大多数危机是从企业内部慢慢滋生，这时它们还只是一些小问题，多次进行这样 的检测，可以有效防止危机升级。然而，严格的问题管理来之不易，企业需要在其各级 组织之上建立系统化的管理并加以实施。 最佳实例： Prudential Corporation Asia （PCA）是一家保险和共同基金公司， PCA 开发了一个问题管理工具包，对整个亚洲地区 23 个运营部门的员工进行全天培训。这个 工具包为每个业务部门的市场行销和宣传人员提供了一个清晰的流程，确定问题，决定 哪些问题需要优先解决，进而选择适当的策略，开发一个针对问题的传播计划，确保计 美国危机管理协会 2004 年调查： 53％的危机是由管理层引起的， 28％是由员工引 起的，只有 19％源自一些外部因素。 71 ％的危机在开始阶段是微不足道的，它们 要经过几天、几个星期甚至几个月的时间，才会变得难以控制，逐渐引起公众关 划的落实。鉴于公司的发展速度，以及亚洲地区的快速变化，尤其是从管制的角度来 看， Prudential 将来肯定会受到挑战，但他们早已严阵以待。 原则 2 ：危机培训不是一次性的工作 试想一下，听说有人在 Wendy’s 公司的辣椒酱中发现一截手指，市场主管忙乱地 寻找文件，那么你认为 Wendy’s 的 CEO 对此会有何反应呢？关键资讯应该有条理地存 档，容易查找，这方面确实有不少值得讨论的东西，但优秀的问题管理总是取决于人， 而不是文件夹。更具体地说，危机管理小组应该让公司内部的每个人都充分领会危机处 理的原则，并且在巨大的压力下也具备相应的传播能力。 最佳实例： BASF 是一家药品公司，整个地区的执行团队会定期开会，针对特定场 景进行培训。这种办法确保他们能够持续不断地培养技能，以帮助他们找出运营和传播 方面的缺陷和弱点。重要的是，他们由此树立了信心。 有过“辣椒酱里出现手指”之类经历的公司都知道，常规类比训练是一种帮助执 行者在这种压力下工作的重要手段。 原则 3：广交朋友——日后需要他们