Bose公司：过程管理与供应链整合.pptx

Bose公司：过程管理与供应链整合公司概况 BOSE以生产优质音响元件，并通过零售商销售或直销，此外，BOSE产品还是汽车和音响的元件。这家公司一直以重视技术创新和推出新产品而兴旺。家庭音响市场和汽车市场的快速变化对BOSE提出了新的挑战。在音响元件市场，新的国际竞争（主要是日本）已经引入了以客户为中心的经营理念，这些公司首先收集客户需求再研发技术满足这些需求，而不是先发展技术再把新技术产品推向市场。在快速汽车配件工业中，供应商必须提供严格的质量管理才能获得大量订单，当大量日本汽车公司核查BOSE的经营时，他们要求BOSE提出质量管理依据。由于BOSE显然缺乏过程思想和质量实践，汽车制造商问BOSE是否愿意它将产品需求转移到合格的日本公司。这种安排意味着BOSE将损失数千万美元。作为承诺，汽车商给BOSE公司6个月解决问题，之后，将再做一次核查，如问题仍存在，BOSE将失去生产订单。 出路-实施质量管理改革,推行过程管理实施过程管理的五个阶段 探索-Exploration 发现-Discovery 标准化-Formalization 过程思想-Process thinking 过程链接-Process linking过程链接对话：传播过程观点行动：建立伙伴关系 领导角色：幻想者障碍没有企业联盟没有令人感兴趣的事务过程思想对话：建立过程观点行动：设计过程领导角色：应变代理人障碍变化的学习曲线没有过程可视化太早宣布杨功标准化对话：制定政策和方法行动：编码,培训,传播领导角色：教练者障碍缺乏高层管理者支持缺乏互信交流早期没有成功发现对话：建立技巧和试验行动：正式交流网络领导角色：创新者障碍缺乏紧迫感缺乏领导参与探索对话：定义问题行动：非正式交流网络领导角色：调查者企业部门内部企业部门之间企业之间探索ExplorationDialogue:定义事件Activities:非正式会谈Leadership Role:调查者探索Exploration成功经验 一是，应提供部门间交流机会以建立一种激励企业成员学习的紧迫感。否则，他们会把过程初始阶段看作薄弱环节。需要很大努力才可以将人们推离他们的舒适区。通过坦率地讨论竞争环境，经理们交流了改变自己和关键部门对于贯彻全面质量管理的必要性。二是，这种对话和领导参与促进了企业活动的全局观点和建立了改善活动的彼此约束。 发现DiscoveryDialogue:发展技能,进行试验Activities:正式会谈Leadership Role:创新者发现DiscoveryPING(the process-improvement networking group) PING的正式任务是发展成员在过程改善和改变管理中的技巧。它取决于（1）解决问题的协作状况（2）全面质量管量与过程改善理念与实践在会议上的使用（3）交流与公司参观（4）正式培训。为了确定过程改善在现有系统中如何互动，PING建立了管理试验的程序。它注重过程问题被很理解，容易测量输出，可以再次被成功解决。随着不断的收集试验，成员经历了更加复杂的过程试验直到小组都达到最佳实践。障碍特征高层管理者不重视过程改善l 管理没有质量意识n 员工不清楚什么是重点n 缺乏质量改善的明确目标l 管理不支持质量改善n 没有管理者参加过程改善课程n 员工感觉管理者不重视过程改善l 没有足够资源整合过程改善员工不明白过程改善的必要性l 对整合过程改善了解很少n 员工不清楚什么是整合过程改善n 经理不推行他们不理解的思想l 员工不把过程改善看作他们的工作n 员工把改善看作额外工作n 日常工作优先于改善工作BOSE不是高度组织化的公司l 员工偷闲n 员工在工作中渴望过多的柔性n 经常不跟过程l 几乎没有公司系统n 没有全公司的过程改善培训程序n 没有过程改善的激励程序n 没有贯彻公司程序的历史l 管理是过程导向的n 没有过程改善的一贯要求n 问题报告比预防措施更重要n 重视结果而不是过程l 经理认为不需要改变?BOSE经理没有相关外部数据l 没有竞争基准l 经理不能发现客户需求数据发现阶段的障碍与特征制度化FormalizationDialogue:制定政策与方法Activities:编码、培训、传播Leadership Role:教练制度化Formalization BOSE公司的改善工作组遵循结构化的过程，包括鉴别机会，发展了管理者的支持和参与功能，将建议文件化。如果工序被定义了，工作组再激活问题以增加改善机会。如果过程需要重构，工作组使用工序发现的方法来定义工序的结构和相应制度 开始鉴别改善的机会建立初始题目组建BIT工作组鉴别更深入的改善机会BIT需要管理者支持指导委员会设立一资询者BIT工作组管理者支持和指导委员会的一成员和资询者重审题目第一步：选题YES认识工序