九略内蒙古惠丰公司战略管理咨询报告.pptx

内蒙古惠丰医药集团;导 读;惠丰医药咨询项目概要进度计划;关于第一阶段项目进程的说明;导 读;发展战略是企业在资源稀缺条件下的行动方向选择;十多年来，惠丰医药集团公司围绕民族医药资源做文章，坚持走以销售为龙头的发展道路;使得惠丰医药集团不断壮大，成为国内闻名的医药产品经销商;惠丰医药集团取得成功的关键是较强的营销能力;然而，市场快速变化使得惠丰医药集团的优势正在弱化;面对日益激烈的竞争环境，如何确保惠丰医药长期、稳健地向前发展，是目前需要考虑的战略问题;战略问题一：现有业务组合能否支撑公司快速发展;战略问题二：惠丰医药集团应选择什么样的扩张模式;惠丰医药集团可供选择的扩张模式;战略问题三：未来5年，惠丰医药要达到什么样的目标;战略问题四：如何实施已经选定的战略;;何时竞争（成长阶梯）;议题 ;导 读;我国制药业年产值和销售收入逐年递增;医药制造业成长性较好;医疗保健领域前景广阔;医疗服务业持续增长;药品需求将持续增加;资料来源：《中国产经新闻》2002年3月28日;我国医药行业生产集中度低，产品创新能力弱;按照国家计划，准备用5年左右的时间，培育5至10个面向国内外市场、多元化经营、年销售额达到50亿元以上的特大型医药流通企业集团；建立40个左右面向国内市场、年销售额达到20亿元以上的大型医药流通企业集团；建立10个国内外知名的医药零售连锁企业，每个企业拥有分店达到1000个以上；建立一批区域性医药零售连锁企业，每个企业分店达到100个左右;医药流通行业需要整合，连锁药店有广阔的前景;;医药领域的国际资本运作非常活跃;国内医药企业已意识到资本运作对于扩张的重要性;医药法规变化对药品广告和促销活动将产生深远影响;;加入WTO对我国医药行业产生很大影响;我国医药企业外部环境小结;导 读;企业可利用现有资源与能力进行延伸;利用度指资源被使用的程度 转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度;集团内部资源;惠丰医药集团人力资源现状;人力资源对惠丰医药集团战略支持度中等;惠丰医药集团隐形资源概况;惠丰集团，可以利用此隐形资源开拓市场，但惠丰品牌在消费者中的的知名度尚需加强;;;财务资源在“利用度-转移性矩阵”中属活力资源，对惠丰医药集团战略支持作用很大;综合判断：财务资源对企业战略扩张支持度高，应充分利用；人力资源和隐形资源支持度中等，有利用潜力;导 读;惠丰集团营销能力很强;惠丰集团管理能力一般;惠丰集团财务能力较强;惠丰集团生产能力较弱;惠丰集团研发能力较弱;;导 读;惠丰医药集团优势、劣势、机会和威胁分析;加强医药销售网络的建设 建立批零兼营、连锁配送为一体的网络体系 利用资本武器，进行扩张 ;一个公司能够长远发展，做大做强，需要拥有三层面的业务;为了实现企业长期发展，惠丰医药集团必须建立相应的三层面业务成长阶梯;目前惠丰集团只拥有第一层面的业务，属于“金牛业务”，能为未来的第二层面乃至第三层面业务提供充裕的资金;巩固第一层面业务：惠丰医药集团应强化现有的销售网络建设;发展第二层面业务：惠丰医药集团应走前向一体化的道路——建立惠丰堂;发展第二层面业务：惠丰医药集团应走后向一体化的道路——建设同创医药;发展第二层面业务：惠丰医药集团应走后向一体化的道路——建设药厂;培育第三层面业务：惠丰医药集团未来应建立惠丰医院，走相关多元化道路;导 读;惠丰医药集团使命及战略目标描述;惠丰医药集团三阶段发展目标;惠丰医药集团战略目标的分解;资料来源：麦肯锡分析;研发环节战略举措;制造环节战略举措;销售环节战略举措;服务环节战略举措;;风险和防范措施;导 读;惠丰集团的组织结构需要不断变革以保证战略的有效实施;为了使惠丰集团的组织与发展战略相匹配，选择集团管理模式需要考虑下列三个因素;根据下属机构的行业特点、管理能力和在战略中的重要性，惠丰集团总部可采用不同的决策责任分配模式;集团总部与各事业部/子公司的决策责任分配不同的模式具有不同的特点;为保障发展战略的实施，惠丰集团总部与各下属机构之间的决策责任分配模式按下列过程变化;构成惠丰集团组织体系的六种构件;联系惠丰集团组织构件的协调机制选择;惠丰集团的组织体系应当是分部化结构，事业部/子公司经理等中间联系是主要构件，协调机制是产出标准化;为了发现并确认实施结果与战略目标的差距，需要建立适当的管理控制系统;导 读;惠丰集团面临的外部环境对集团总部功能定位的影响;惠丰集团总部的功能定位;围绕战略目标，需分阶段进行组织的结构与功能调整;惠丰集团2002年以后的组织结构;2006年以后的惠丰集团组织结构;惠丰医药集团应在董事会下设投资与战略发展委员会;投资