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控股股东对民营企业财务管控的影响 一、相关理论研究 所谓控股，是指公司第一大股东所持股份比例达到能够决定股东会和董事会决议的，从而可以控制公司各项决策行为的程度。此时的第一大股东就是我们所说的控股股东。根据所持股份的多少，控股股东又可以分为相对控股股东和绝对控股股东。所谓绝对控股股东是指所持股份在51%以上的大股东。此时股东会各项决议都会根据第一大股东的想法而决定。相对控股股东是指持股比例低于51%，但能够控制董事会和股东大会，或者能够对公司各项决策产生重大影响的股东。本文中所讨论的控股股东史玉柱就是典型的绝对控股股东，通过董事会牢牢掌握公司控制权，进而展开资本运作。（姜波.2007）美国学者在研究控股股东对企业财务管控问题时，认为由于控股股东为追求私人利益，与中小股东之间的代理冲突正逐渐激烈，对企业财务好、管控的影响也越来越大。我国也有相应的研究，认为当控股股东持有股份较少时,其主要目标是通过与管理层的合作或者直接产生对决策的影响来增加自己较短期限内的收益,但长期对企业价值的提升未必是有利的,但是当控股股东持股比例超过30%时,控股股东的目标将和其他中小股东的目标趋于一致即实现企业价值最大化。并且从控股股东性质角度考虑，控股股东对企业的财务影响也有着不同。尤其是民营上市公司，家族成员及其一致行动人股东一般采取直接管理，全程监控，适当分权的财务管控模式。 二、控股股东对财务管控的影响举例 企业要做大做强，需要制定完善的财务管理制度和内部控制制度以及在运营中能够合理的实施这些制度。很多的企业因为缺少了制度体系而走向了衰败。以民营的巨人集团为例。以史玉柱为控股股东的巨人集团，从其兴盛到衰败，再从衰败到繁荣，一直演绎着传奇，是我国为数不多的从头再来，东山再起的民营企业，其发展轨迹，变更方法为当代乃至后世提供了宝贵的经验。史玉柱作为巨人集团控股股东，其个人的行为想法或多或少地影响了巨人集团的发展。通过讨论史玉柱所带领的巨人集团的兴衰史，从中分析控股股东对企业财务管控的影响，为其他民营企业提供借鉴。1989年8月，史玉柱通过先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场。1991年4月，史玉柱在珠海成立珠海巨人新技术公司，1993年7月，巨人集团下属全资子公司曾一度达到惊人的38个，成为当时著名的国内第二大民营高科技企业，资产规模仅次于国内第一大的四通集团。1994年初，巨人科技大厦工程开始破土动工。并在同年，史玉柱被当选为“中国改革风云人物”。令人感到惊奇的是，在1997年初，巨人大厦工程在只完成了首层大堂建造后被迫停工，由于债主讨债，导致了老巨人现金流紧张，资金链断裂，最终导致史玉柱黯然隐退。巨人集团曾经是一个稳重睿智的企业，它是我国第一个提出管理也是生产力的现代民营企业，史玉柱曾冷静地分析巨人集团存在的五大病症：产品和产业单一，出现大锅饭机制，创业激情基本消失，开发市场能力停滞，管理水平低下。最终巨人集团在“产品和产业单一”上进行了改变，但结果是变成了冒失的多元化，巨人集团反而深受其害，其他四大隐患则基本上没有改变。史玉柱秉承着多元化发展的想法，跳出了计算机产业，向国内兴起的房地产和生物保健品产业进军。不过，老巨人在向其他行业进军的行程中，并没有采取巩固已有产业的发展，也没有改变企业的内部结构（例如与外资合作，资产股权化，取得贷款等），而是各个项目齐头并进，在生物工程刚刚打开市场的情况下，又匆忙向房地产这一陌生行业进军。为了在房地产业中一举成名，拟建造的巨人大厦项目设计一改再改,楼层节节升高,从起初的18楼一直涨到70楼,投资金额也从2亿多涨到12亿多,对于当时仅有1亿左右资产规模的巨人集团来说,单凭巨人集团的资本实力,根本无法承受这项规模浩大，耗资巨大的工程。对此,史玉柱的想法是:l/3靠自有资金,1/3靠贷款,1/3靠卖楼花。但到最后,大厦从1994年2月动工到1999年7月停工巨人集团却从未申请过一分一厘银行贷款,全靠买楼花的钱和自有资金用于支撑巨人大厦的建设。在资金链紧张的情况下，史玉柱采取将生物工程项目中的运营资金投入巨人大厦项目的建设中，这种拆东墙补西墙的做法，最终导致生物工程项目失去了正常运作所需的现金流量，最终，巨人集团走向了衰亡。在巨人集团走向衰亡的过程中，集团的财务结构始终处于一种不正确，不适当的状态。作为集团的董事长，史玉柱秉承着以零负债为荣的观念，在巨人集团最鼎盛的时期，巨人集团每月拥有3000万至7000万的市场回款，完全可以向银行申请流动资金贷款，或者抵押贷款用于建造巨人大厦，然而使用营运资金来盖房，势必导致资金断流的财务危机。老巨人在走向衰败的时候，集团内部各种违法违规现象层出不穷。从老巨人的情况和控股股东所做出的决策中，我们可以看到