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《战略管理与有效执行》清华大学杭州市工商管理高级总裁研修班课程准备： 清华大学战略执行的挑战 故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法 … … 凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。” 孙子兵法讲师简介章克成老师现任：台湾西基动画运营长/战略长法学博士，美国哥伦比亚大学历任：美国国会学者中经合BNI媒体集团 提供目标客户比竞争对手更高的价值；或者，相较于竞争对手，以更低的成本提供目标客户相同的价值。大前研一三大类型的基本战略差异化战略（Differentiations）成本领导战略（Cost Leadership）焦点化战略（Focus） 竞争对手A竞争对手…N….价格的增加或折扣的减少差异化战略（Differentiation）提供更高的认知或实际价值…目标客户企业竞争对手…N竞争对手A成本领导战略（Cost Leadership）更低的成本…产品或服务势均力敌的价值…….获利的改善企业焦点化战略（Focus）竞争战略的专注….目标客户的特定需求企业产品种类的限定….….经济规模以及成本降低不同层面的战略问题企业战略 资产管理/资源分配 多元化发展部门战略 提供何种产品或服务 如何竞争业务战略 如何取得竞争优势不同类型战略的“需求”也有所不同 差异化战略 成本领导战略有效率的产品生产 投资在设备以及技术上正确的研究开发 量、规格化的需求 质量保证 经济规模的重要组织机构奖励效 开发合适的财务会计制度 贴近客户 偏重效率的组织结构鼓励产品/服务区隔的奖励制度鼓励节省开支的奖励制度 战略执行的七大常见问题金融产业没有别具创意的战略，只有完美无瑕的执行。- 邦德爵士（Sir John Bond） -战略执行的七大常见问题确定战略执行成功比成功拟定战略更加困难 执行战略是组织全体、拟定战略是管理阶层“算无遗策、计出万全”等根深蒂固的观念四个战略策划的关键：关键#1：正确的规划以及清晰的战略 关键#2：企业战略与业务战略整合一致关键#3：战略运营要素需要明确定义与沟通 关键#4：理解战略与成功执行的“需求” 专业经理的训练偏重策划而不是执行 大多的MBA核心课程不包含战略执行财富500强的总裁薪资开始与绩效挂钩各国文化对于团队意识的培养让“下面的人”负责执行的迷思造成企业组织的二元对立执行是全体的行为，管理阶层必须全面支持人力资源与战略整合一致策划与执行的相互关联战略执行的目的是将执行力内植于组织体系、作业流程、人员素质、甚至企业文化中策划与执行整合一致将战略“翻译”为短期营运指标将战略“翻译”为短期运营指标长期短期短期指标战略战略目标市场占有率获利能力股东价值销售额客户满意度量化指标成本控制执行比策划更耗费时间 策划战略只需要几个月，执行也许需要几年因为所需要的时间比较久，容易失去焦距在执行的过程中，需要进行企业诊断、将执行力与战略整合，并且植入组织的DNA里组织DNA决策权信息传导衡量员工业绩好坏的标准是什么 ？如何调整行动？如何培训员工？预期和过程如何沟通？谁知道什么？ 谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？谁决定什么？决定的过程中有多少人参加？一个人是如何失去或者得到制定决策的权威？ 领导力领导的作用是什么企业需要什么样的领导领导成功的因素是什么领导如何塑造和影响企业DNA激励机制组织架构每个员工都有什么样的目标、动机和职业选择？员工取得什么样业绩才会被奖励？如何在物质和精神上奖励员工？如何鼓励员工？是直接的还是暗示的？鼓励他们干什么？组织的层次是什么样子？组织结构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层有多少直接下属？执行是一种过程，不是行为或步骤战略执行成功代表组织能耐的不断提升战略执行是确保竞争优势的最佳途径战略执行必须成为专业经理的例行公事战略执行所需要的人力数量比策划多需要建立促进信息分享的机制需要架构分层管理战略的机制战略执行其实是战略管理的制度化体现战略执行的十二大挑战 战略可以定义为基础长期目标以及产业目标的决定，以及为达成此等目标而必须采纳之行动方针与资源分配钱德勒 （Alfred D. Chandler Jr.）无法管理变革执行战略势必会带来改变如何克服对于改变的抗拒战略执行 — 战略要不断的转型执行与权力架构相违的战略不同的企业偏重不同的功能部门不同的企业透过不同的战略取得竞争优势透过执行重新进行资源分配模糊的战略 错误的战略会使得执行错误。策划失败的战略基本上会保证执行的失败。执行必须由正确的战略开始。执行决策或举措的权责不清员工不了解自己的工作对战略的执行有何贡献执行所面临的官僚主义面对竞争时，企业的反应不够快速信息分享的方法、工具、以及流程 正式的信息分享、