《执行力》一本很伟大的书2.pptxVIP

執行力EXECUTION;;第五章絕不能授權他人的領導工作---知人善任;員工素質;員工素質;執行長的時間;親自甄選;領導人常會依賴員工考核制度，卻忽略其中的準則可能根本就不合理。;甄選標準;擺脫個人好惡;適合的人選;升遷原則;優秀的主管不但創造源源不絕的能量，也很能激發同僚的活力------而且他會任用同樣士氣高昂的員工。;透過他人完成任務;工作狂;後續追蹤;後續追蹤---奇異與EDS案例;後續追蹤---結束會議前;後續追蹤---領導人的決心與態度;與推薦人對話;與推薦人對話;坦白溝通，發掘真相;如果你和主管晤談時，他完全沒有提到你的弱點，再回去找他！否則你根本學不到任何東西。;績效評估;績效評估;「坦誠的評量過程讓各事業部的總經理更注重自己人才的素質，並將之視為一項基本的競爭優勢。;第六章人員流程：與策略流程、營運流程連結;人員流程有三項目標;傳統人員流程的缺失;有時候你可能得撤換一位績效卓越的主管，只為了換上能帶領企業再上層樓的人才。;人員流程四項關鍵做法;看出哪位銷售主管曾贏得大筆合約【績效】顯示哪些人與同事合作無間、哪些人喜歡單打獨鬥【行為】;及早確認高潛力以及可提拔的人才;五人診斷;有尊嚴的辭退員工;人力資源與企業經營成果的連結;健全人員流程的典範;如果公司能持續蒐集員工的相關個人資料，加上主管也了解自己的員工，熟知他們和他人合作的狀況以及他們是否能獲致成果，就可以讓人員適才適所。;第七章策略流程：與人員流程、營運流程連結;很少人了解，一個良好的策略規畫流程，需要對策略「如何」執行的各項問題，投注最多的心力。;當今的策略計畫必須是一個行動方案，可供企業領導人具體達成其企業目標。;制定策略之問;計畫擬定後之問;策略的基本要素只能少，不須多;企業單位在規畫策略時，會以具體的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪裡、未來要往哪裡、又該如何到達。;策略說明書;誰來制定計畫?;策略規劃九問;對外在環境的評量如何?;對現有客戶與市場了解多少?;能兼顧獲利的最佳成長之道為何?;計畫執行過程中的階段性目標為何?;定否能兼顧短期與長期的平衡?;你所提出的計畫，既要播種、又要能豐收，不但能達成短期財務目標，也能夠長期延續企業的壽命。;企業面對的關鍵性課題為何？;策略計畫包含的足具體而清晰的理念，而不是什麼數字遊戲。;第八章如何進行策略評估;摒除厚厚的報告，讓大家能實事求事地思考與發言，成為此後許多人學習採行的典範。;策略評估也是領導人了解並培養員工的好機會。;策略計畫與營運計畫;第九章營運流程：與策略流程、人員流程連結;策略流程界定了企業希望行進的方向，而人員流程則界定哪些人該參與其中。至於營運計畫則是為這些人員指明路徑，並將長期的產出切割成短期目標。;後續追蹤三步驟;阿達的話