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关于公司总部职能暨业务流程规划报告PRESENTED BY OfficePLUS 目 录一总部职能介绍1.餐饮连锁事业总部概述2.总部组织架构暨职能部门规划3.总部岗位编制暨预算公司业务流程规划1.公司内部对客服务流程图(总分关系图）2.新项目筹备开业流程（递进式关系图）3.门店督导管理流程（关系流程图）4.新品上市流程（递进式关系图）二CONTENTS一总部职能介绍1餐饮连锁事业总部概述1-1 无论经营何种企业，制造业也好连锁业也罢，或者是大型企业也好，小型个人公司也罢，其实一个企业体本身已具备了经营管理的功能，只不过是否能将这些功能加以组织化、规模化及分工化而已。 因此，即使是只有一人运作的门店，其也包含了采购，销售、财务、总务、营销……等功能，唯这些功能皆是由该人包办而已，这时，每一个功能并非像企业那么明显。　 以连锁业而言，一旦终端点（门店）逐渐扩张之后，运作上所需的功能已无法完全由一个店或一、二人所能掌握，必须借助较多人来执行后勤支援管理的运作，此时便开始形成所谓的总部。 因此，所谓的总部即是除了门店销售运作的诸多单位(或功能)的统称。　 总部规模的大小决定于店数的多少及所发展的形态，店数愈多，总部所需的机能分工愈齐备。1-2 连锁运作是否成功，总部当然责无旁贷，而总部是否坚强得足以负担应有的功能，却与规模大小及人数无直接关系，而主要取决于总部各组织机能是否有效并能适当的发挥作用，而非一味地借着店数的拓展而毫无限制地扩张，否则终将形成大而不当，结构松散且虚有其表的纸老虎。　 不论是先有总部后有店的情况，或是先有店后才有总部的作法，总部主要扮演的角色其实都是一致的。 总部最主要的功能，总括说来就是“让门店能顺利运作的幕后支援系统”，也就是“掌握门店运作背后的那双黑手”.　 因此，门店与总部两者之间，很难各自独立生存，虽然有时候会因彼此双方利益及权利义务的认知差距而可能导致某些冲突，但基本上双方还是一体两面的“命运共同体”，有着互助依存而生的密切的关系。1-3 门店依赖总部的程度虽视连锁经营形态不同而有所差异，但无论何种形态的连锁，其总部组织皆应具备下列条件，才可能真正担负起总部应有的责任。1》累积成功运作Know—how（秘诀；专门技术）的经验。 在一个成熟的市场中，门店经营已无法仅靠个人的主观想法来运作，成功的运作策略除了必须累积过去的丰富经验之外，市场需求及运作利基点等，都必须通过客观的调查资料加以分析，二者互相结合并不断调整，才能发展出真正属于自己的Know—how（秘诀；专门技术）。　首先需确定门店的定位，也就是必须先明白地确立出究竟所经营的是什么样的门店？是百货公司？量贩店、超级市场？便利门店？还是专卖店？唯有门店定位明确后，方能继续思考顾客是谁？顾客在哪里？他们需要的是什么？要如何才能满足这些顾客？ ……9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。10、市场销售中最重要的字就是“问”。11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。2》明确且可长期发展的理念。　理念是企业经营的终极目标，连锁的经营常因点的扩散分布，而使经营决策层与门店之间的距离愈行愈远，尤其当各单位及每个共事人员在运作过程中无可避免地面临到问题与挫折时，如果没有很清楚的经营理念或实施架构的话，则不免将形成各自为政，甚至脱序的现象，因为缺乏总部提供的共同努力方向、未来发展蓝图及共同思考逻辑作为文化的依据。 一旦有了清楚的理念，方可制定出各项经营策略及执行方针，管理者才可依执行状况，加以追踪评估及改善。 这样的架构循环，为的是让企业在发展过程中，不致于乱打散枪，以致忙于经营或绩效，到最后却忘了最初创业的任务及目的。3》健全且有效率的后勤支援系统。　门店的各种需求是不容稍有迟疑的，一旦门店无法顺利运作，则将直接反应在顾客的流失率上，因此总部的功能，首要必须全力地让门店顺利运作，且能逐渐提高其效率：也就是尽量把繁琐复杂的工作由总部负担，门店运作则尽可能使其简单、方便，以快速缩短商品送到顾客手中的时间，同时又能有效收集回复贩售的种种信息（顾客信息反馈