国际企业人力资源管理教材.pptx

第十二章;基本内容;本章学习目的;案例/问题提出：联想并购失败的反思 ;案例启示;第一节 国际企业人力资源管理概述;1.1 国际企业人力资源管理的定义;国际企业人力资源管理的特点 国际企业人力资源管理对象的多国籍性 东道国公民(HCN)，在跨国企业中，大量的员工是来自于业务单位(如工厂、销售单位等)所在的东道国的公民 母国公民(PCN)，即母公司所在国的公民，或是子公司在第三国设孙公司时的外派人员也可称母国公民 第三国公民(TCN)，是指既不是来自于东道国又不是来自于母国的员工 国际企业人力资源管理具有更多的职能 国际企业人力资源管理具有更多的异质性功能 国际企业人力资源管理的适应性强;1.2 国际企业人力资源管理的客观环境;文化环境 文化的内涵 我们这时讲的文化是广义文化，主要包括语言、行为价值观、宗教、风俗习惯 文化的管理模式 有效理解文化的不同管理模式是非常必要的。如霍夫施泰德的五种文化模式。 个人主义与集体主义 权力距离 不确定性规避 阳刚与阴柔 长期导向与短期导向;教育水平 教育是特定国家延续其历史文化的一种重要手段。它是一个学习的过程，是传授知识与信息的过程 教育包括正式教育和非正式教育两种形式 一个国家劳动力的教育和技能水平影响到跨国企业在多大程度上愿意在该地经营以及如何在该地经营 一个国家和地区的教育水平和类型决定着跨国公司提供再培训的时间和费用，以及决定着职工的沟通能力。同时，教育体系的质量也决定着职工培训的程度和类型，影响着分权管理的程度和可以采用的沟通体系;经济发展水平 主要是指一国的经济发展状况，如对外投资政策、税收政策以及货币政策等 不发达国家愿意接受国外投资，以为它们日益增长的人口创造就业机会。对跨国公司而言，这些国家的劳动力一般比欧美廉价得多 许多发达国家，特别是一些欧美国家，虽然失业不断增长，但政府对就业的管制程度及工资水平依然是相当高的。政府对个人和公司征收的税收也是处于相当高的水平;1.3 国际企业人力资源配置政策模式及其选择;国际企业人力资源配置模式的选择 采取当地化战略的国际企业 在跨国??司努力实现本地化的过程中，其战略决策的着眼点就在于如何应对不同国家不同顾客的不同需求 采用国际化战略的国际企业 国际战略强调价值链上游的全球化，即由母国集中控制的子公司生产和销售几乎不需要进行地方性调整的全球产品;第二节 国际企业人力资源管理过程;2.1 国际企业人员招聘与选拔;跨国公司人员选拔 跨国公司选拔人员的一般标准 业务能力 业务能力是指国外管理人员的业务素质以及与业务相关的知识水平 管理能力 企业所选择的国外管理人员需要具有全面的管理能力，它包括制定既经济又高效的计划的能力、以合理成本组织所有生产要素的能力、唤起和鼓舞人们信心的能力、激励士气的能力、有效的交际能力、控制所有生产要素的能力 适应能力 身心健康及家庭状况 动机 所谓动机，即人们从事某一种工作的原动力;跨国公司国际管理人员的来源 跨国公司在给国外子公司配备职员时，明确了选择标准以后，还必须确定候选人的民族来源。主要有三类来源，即母国公民、东道国公民和第三国公民 跨国公司国际管理人员的吸收和遴选工作 多数跨国公司遵循“相机抉择”原则，强调在选拔任职人员时，进行职位分析、组织分析、文化分析 选拔包括收集和分析有关对象的专门资料，对候选人的能力及生理素质、实现预期工作目标的可能性及其到海外就任的意愿进行评估和预测。经常采用的选拔方法有以下三种 测试 晤谈 评议中心;2.2 跨国公司人员培训与开发;2.2.1 培训与开发的文化差异;2.2.2 跨国公司人员培训;海外经理的培训 主要是文化敏感性培训，主要包括 文化教育 环境模拟 文化研究 外语培训 组织各种社会活动 对东道国招聘的管理人员的培训 跨国公司对东道国管理人员的培训侧重于生产技术和管理技能，虽然有时也会开设有关公司文化的培训，但文化敏感性培训通常不是重点;2.2.3 跨国公司人员开发;2.3 跨国公司人员绩效考评与报酬;跨国公司人员的薪酬 海外任职人员的报酬 海外任职人员的报酬结构 底薪 津贴 奖金 海外任职人员报酬的支付 币种的选择 综合性的支付方式 非货币形式的报酬 职务提升以及令人羡慕的工作岗位的同级调动 获得事业机会 上级的器重与认可 顾客或下属的肯定评价与尊重 有学习新知识、技术及培养新能力的机会 有出色地完成艰巨工作任务的自我心理满足感等;2.4 跨国公司的劳动关系;2.5 跨国公司的海外遣返;公司可采用许多措施来解决归国问题。这些措施包括 为归国人员提供战略目标。利用外派人员的经验推进组织的目标，外派人员通常是公司计划利用的信息和经验的优秀来源 建立帮助外派人员的小组。人力资源管理部门和外派人员的上级可帮助外派人员规划回国事宜 提供母国的信息。许多公司安排顾问或主