如何成为优秀的部门经理主管.pptx

如何成为优秀的部门经理、主管;課程大纲;時間;培训目标;第一讲 主管的价值定位与管理技能①;大　　纲;主管所面对的管理与挑战;为什么「管理能力」愈来愈重要;好主管的条件;杰出主管的四个角色;绩效创造者（Performance Creator）;激励教导者（Motivator Coach）;文化塑造者（Culture Builder）;变革管理者（Change Manager）;主管的任务与基本心态;管理者的七个重要任务;管理者应具备的七个基本心态; 主管应具备自我评量的技能;管理者自我评量①:目标导向能力;管理者自我评量②:组织能力;管理者自我评量③:管理能力;管理者自我评量④:培育部属能力;管理者自我评量⑤:人性的魅力;管理者自我评量⑥:自我革新能力;第二讲 主管的价值定位与管理技能②;大　　纲;主管应具备的核心技能;目标管理能力; 主动沟通能力;团队领导能力;部属指导能力;如何成为杰出的主管;建立正确的管理意识;品质意识;成本意识; 效率意识;责任意识;主管的自我要求;个案-1;个案-2;个案-3;练习:思考自己所面对的管理问题与需求能力;了解上司的管理风格;不同管理风格之特性与因应之道;掌握上司的需求;如何有效向上司建言;如何处理与上司的意见对立;如何帮助上司创造价值;上司会提拔什么样的部属？;上司不喜欢什么样的部属？;QA;第三讲 目标管理;大　　纲;目标在管理上的意义;绩效管理的定义;绩效管理之演进;企业经营的绩效观点;绩效管理与目标管理之关系; 平衡计分卡:BSC （Balanced Score Card）;什么是目标管理;为什么要推动目标管理？;目标管理与公司整体制度之关联;分析:推动目标管理的困难在哪里？;目标管理体系展开的六步骤;公司愿景与策略;愿景与策略之展开(例);步骤一：设定目标;目标的分类;依对象区分的目标;依功能区分的目标;依价值区分;依性质区分;如何设定目标？;目标思考的出发点①;目标思考的出发点② ;目标设定思考用表;设定目标的途径;目标设定之展开;年度目标由上而下依部门别展开;目标之展开;设定目标的SMART原则;具体明确的原則（ Specific ）;能够衡量的原则（Measurable）;目标量化实例～以采购部为例;可以达到的原则（ Achievable ）;相互关连的原则（ Relevant ）;善用系统图法展开目标(参见下一张);运用系统图法展开行动方案;目标设定用表格;步骤二：订定衡量基准;目标设定的简单公式;什么是KPI（主要绩效指标）;如何订定KPI数值;定出主要绩效指标（KPI）;练习:设计目标制定表;订定衡量之方法;步骤三：计划行动方案;有效计划的技巧;运用系统图法展开行动方案;步骤四、绩效考核;投入面之绩效考核;过程面之绩效考核;产出面之绩效考核;绩效考核之步骤;步骤五：绩效面谈;绩效面谈之流程;如何进行工作绩效面谈Do’s for Appraisal Interview;主管对绩效面谈应有的态度;实例研讨-1;实例研讨-2;步骤六、绩效改善;有效改善绩效之方法;QA;第四讲 授权督导技巧;大　 纲;授权是主管的重要管理功能;授权的真正意义何在？;授与部属执行工作的权限;授权时要考虑的因素;问卷：了解自己授权风格;问卷：认知自己不授权的原因？;认识四种授权风格;主导型（Controller）;教练型（Coach）;顾问型（Consultant）;协调型（Coordinator）;讨论:为什么有些主管不能有效授权？;授权的六个层级;主管有效授权的技巧;委派部属职责之内容;工作目标;计划进度;KPI（主要绩效指标）;可用资源;应变管理;委派部属职责的技巧;掌握部属状况 ;委派职责计划表;决定受委派者人选;说明委派职责,激发工作意愿;倾听部属反应，排除抗拒因素;探讨:委派职责时,部属可能出现的抗拒因素;个案研讨-1;个案研讨-2;个案研讨-3;个案研讨-4;个案研讨-5;观察工作进展，提供经验指导;听取部属报告，给予肯定赞赏;赞赏部属的方法;了解部属缺失，适时更正协助;纠正部属的方法; 授权与委派职责表;如何透过授权增进部属能力;授权的实务问题及对策;授权运作表;QA;第五讲 工作教导技巧①;大　　纲;思考:有关培育与指导部属之看法;为何要培育部属①:从主管角色来看;为什么要培育部属②:反面思考;为什么要培育部属③:正面思考;要培育出什么样的部属？;讨论：组织需要的人才条件;从实力与潜力来看人才①;从实力与潜力来看人才② ;如何看出人才的潜力; 你了解部属吗？① 不同类型部属之分析; 你了解部属吗？②  日常工作中去了解;了解部属--善用自我表达;培育部属三途径;培育部属三途径;