地产控制之利润也是扩大规模.pptx

增加利润也是扩大规模 —关于提高项目利润率的几点总结与思考;目　　录; ;（二）影响项目利润率目标实现的几种主要原因 1、成本测算及预期售价的偏差 2、成本过程监控不到位 3、缺乏成本与价格过程互动 4、推盘计划与价格体系问题 5、其他方面（如产品方案、项目操作的系统性和整体性、对产生利润的资源挖掘、基础管理等）问题;; （2）实例2; （3）简要分析 蓝欣住宅项目利润率降低7个百分点，直接成本涨幅14％，费用增加80％。高层项目操作经验不足，建安成本预计不准，原管理费用预计30元/m2，与实际偏差过大。经验不足含量高120层项目操作经验不足含 城市之星原定预期售价过于理想，对客户的期望值过高，导致项目售价的制定不具备可操作性，实际价格与预期售价出入较大，目标利润率无法实现。 ; （4）结论： 由于项目的成本测算、预期售价与实际产生很大的偏差，导致实际操作过程中可参照执行性差，预期利润不能达成。现各项目利润率的预计普遍存在较大偏差，后期操作没有可参照执行的“尺子” 。所以，测算的准确性、目标的合理性是正确指导操作的关键所在。;2、成本过程监控不到位; 项目操作过程中没有实现成本的动态跟进及分析，不能形成项目的动态把控，导致对项目整体操作的预警性差。 多数项目缺少成本动态分析的系统性，缺乏对以往操作过程中经验教训的深刻总结分析，不能够对以后项目的操作形成经验积累，以利于操作水平的提高。 加强动态成本的监控，对项目实行实时监控，对成本增加、方案的反复等现象提出预警，并及时反馈市场对产品的认知程度，调整合理售价，最大限度挖掘产品的利润空间。 ;;（2）简要分析;（3）结论 在今年建材价格上涨的情况下，造成直接成本平均增加2％，大部分项目售价仅根据今年的市场状况进行了不同程度的调整，平均涨幅仅为0.5％，没有充分考虑利润率的要求与成本保持及时互动，导致后期可弥补措施没有跟进。 以往我们大多数项目在销售的实际操作过程中，普遍关注现金流，对利润率缺少重视。;4. 推盘计划与价格体系问题 （1）实例1 ;开???时间;4. 推盘计划与价格体系问题 （2）实例2 ;城市星座原定各项指标;（3）简要分析 这两个项目的目标利润率为18％和15％，符合集团对项目的要求。 在开盘初期，入市均价过低，均低于目标均价16％。 开盘放量大，开盘1个月基本上完成总销售额的15％。 开盘初期利润率为1％左右。 对后期的影响：根据项目总体均价要求及已售情况，推算出理论库存均价过高，后期操作难度极大。; 项目销售没有将市场与项目利润率要求结合总体考虑，制定出项目完整的推盘和价格体系，部分项目开盘前销售价格体系的制定不能形成对以后操作的支持，缺少项目的整体计划性。如开盘价格过低，项目开盘较大放量后，即使后期价格提升很大也难以实现既定利润率，这类问题是影响现今地产项目利润率低的主要因素。所以，开盘初期的销售节奏及价格把握是非常关键的，如果操作不好，它对整个项目的影响是后期采取任何措施都无法弥补的。;对住宅市场、客户已经形成基本判断，但对非住宅类产品缺乏深入系统的研究。 产品的整体定位、设计标准不能与成本充分结合，不能形成项目的最优化方案，这是决定项目成本一个经常被忽视但却非常关键的部分。 限额设计的执行力不够。 对细节关注仍需提高。;（2）项目操作的系统性和整体性;但很多时候缺乏对项目完整操作的系统性、整体性的把握，并不能达到以上既满足销售节点要求、同时不增加额外投入的结果，表现的形式很多，要么体现在工作效率，要么体现在成本的追加或重复投入 。 由于我们的商业模式，因为速度，因为要达到某一结果会经常改变我们的原有操作节奏，在这种状况下对公司内体系之间，体系内部门之间，部门内人员之间，在项目的完整操作过程中的组织、流程衔接整体性和系统性提出了很高的要求。 ;我们现在对成本控制采取的方式大多是施工招标及材料采购招标等，但对于一些性价比好的新材料、新工艺的研究和使用还远远不够。 我们在开发、配套、财税等环节合理规避相关政策还有待于进一步挖掘，对能够产生利润的细部资源开发我们忽略了。; 公司范围内普遍忽视基础管理工作的重要性。 纵观我们开发价值链的各个环节，存在项目操作管理制度不健全、操 作不规范的问题。 公司规模扩大后，开发过程中各操作环节形成的标准化要求很少， 口径不完全统一，以执行人的能力决定结果，所以水平参差不齐。 往往由于基础管理工作不健全，造成后期不必要的经济损失，影响利润率的完成。;全员利润率意识不高。 没有一条主线将各项目整体操作过程、各公司整体操作过程贯穿。 没有保证利润率实现的管理办法。 各环节的操作水平急需提高。 ;二、加强运营管理提升利润水平;1、树立全