如何当好一线主管.pptx

如何当好一线主管 让我认识您(BINGO图)喜欢打篮球谈过三次恋爱搭公交车上班会使用电脑会驾汽车工作超过十年有近视喜欢看电影喜欢听音乐喜欢赶时髦喜欢喝绿茶会弹钢琴童年尿过床会弹吉他经常上网会讲外语喜欢踢足球喜欢卡拉ok不小心踩过大便是单身贵族喜欢赌博抽烟10年到过外国旅游不喝咖啡喜欢吃辣 主管的八大误区急于行动、疏于计划目标模糊、计划不详只顾做事、不重绩效行为过程、控制不力缺乏训练、自然淘汰效能低下、急事急办不善协作、沟通障碍归罪于外、推卸责任 主 管 ——主宰企业、影响企业的最重要的群体 —— 主管阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体 —— 主管管理者的困境：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己、员工和组织 之间的关系并达到企业目标呢？管理者管理技能结构自我管理角色定位心智修炼时间管理工作管理目标管理有效沟通绩效评估人员管理 员工激励 员工培育 团队建设课程大纲主管的角色定位管理循环和管理职能时间和效能管理 员工激励技巧有效沟通技巧一、主管的角色定位 主管的角色定位 管理层次与技能 主管的常见病症 管理的两难现象 主管的角色定位 管理：运用各种资源去达成 企业目标的过程。 “运用”的含义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能企业的目标是什么？企业的赢利模式促进销售，扩大份额满意服务，忠诚客户服务的内部客户服务的外部客户服务导向与生产导向金字塔与倒金字塔管理理论的发展：科学管理：工人是机器。改善工作程序来提高效率。人际关系：工人是人，有需求，要激励。高效率工 作来自好的人际关系。系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、 技术和环境等因素。分为短板和长板。权变理论：唯一不变的就是变，应据当前实际情况， 顺势应变。没有最好的管理，只有最合 适的管理。 管理者做什么： 领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事 主管存在的价值 集合员工团队的力量达成绩效。主管的价值不在于专业、能力、素质， 而在于团队的绩效，即下属的表现。 没有绩效产生，主管一文不值 主管最重要的事情是创造团队绩效主管的自身角色：学习者：活到老，学到老。模范者：言传身教的榜样。建设者：提前预应，完善规则、多修路 少管人。做钟表制造者。培训者：部属的指导者、辅导员、教练 和导师。 管理层次与技能：为什么干什么决策者高层领导如何做计划组织者中层主管何时做一线主管监督执行者“问题猴子”的管理每个人都应该照看好自己的猴子每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子“年轻主管并发症”惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责—计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做好好先生、怕得罪人，不敢管理敢于管理、强加于人，简单粗暴“老主管综合症”经验主义，惯性思维，思想保守，不原创新。好好先生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不控制，事后检讨不改进。 对下属的指导、纠正、严格要求不够，过于泛人情化。概括能力专业能力人际能力技能要求职务 管理技能： 管理的两难现象主管与下属的关系:管理的两难现象： 是严格管理还是 亲情管理？ 积极的人性假设 X理论Y理论 ------------ ---------------- 他们讨厌工作他们视工作如游戏 必须强迫、威胁激发内心的工作快感 拖拉完成工作主动完成工作 消极被动通过激励，能认同企业 缺乏责任感 勇挑重担，积极向上 管理的两难现象有情的领导无情的管理绝情的制度计划控制执行二、管理的职能和管理循环 管理人的职责管理的职能 分析——计划——执行——控制管理的循环　计划——执行——检讨——改进　（即P－D－C－A循环） 管理的循环PLAN — 目标计划与方法计划DO — 教育训练与作业实施CHECK — 过程检核与结果检核ACTION — 改善与行动计划控制组织人事指挥 管理的五项职能1、计划— 制定实现目标的路线图政策程序战术计划战略规划 为什么？ 做什么？ 如何做 何时做？使命总方针 做事准则 制度流程 日程表目标的SMART要素Specific (明确具体的)Measurable (可测量的)Action-oriented (行动导向的)Realistic (务实可行的)Time-related (有时间限期的)目标SMART练习2005年在员工培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力客户满意度必须提高到9