国家职业资格培训教程招聘与配置.pptx

第一节 招聘需求分析 第二节 招聘准备 ? 第三节 招聘实施 ?第四节 离职面谈;人力资源管理系统的四大机制;案例（招聘体系没有融合其他体系）;招聘理念 是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。;理念：招聘什么样的人？ Microsoft n每一个面试者要同微软公司的5到8个人面谈，有时候可能要达到10个人。 n唯智力论 Motorola n注重应聘者的道德素质 n高度评价直言不讳指出摩托罗拉存在某些问题的应聘者;怎样挑选出合适的人，比你以后的培养和管理更重要；如果选错了人，再高明的管理技能也帮不了你。 一流的老板雇佣一流的人才，二流的老板雇佣三流的人才。 —— 列奥.罗斯顿;（招聘与录用） 　　第六十七条 华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。? 　　我们将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。 （人力资源管理体制） 　　第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。 ;第一节 招聘需求分析 ;一、招聘环境分析;（二）招聘的内部环境 ? 1、战略规划 ? 对人力资源提出要求 2、组织的财务预算 ? 3、组织文化、管理风格等 ? ;（追求） 　　第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。? 　　为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 ?　　（员工） 　　第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 愿景　　战略　　结构　　人力资源 ;企业战略决策、人力资源战略决策和人力资源规划之间的密切关系：;二、组织人力资源配置状况分析;（二）招聘的目标： 成功选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配 ? 成功的招聘过程：人与事的匹配过程 ;二、组织人力资源配置状况分析;（三）人员的配置 1、人与事总量的配置分析 2、人与事结构配置分析 根据工作的特点，安排相应专长的人去完成 强调的是人员的类型 ? 分析企业人力资源实际使用状况 ?图表见课本P45 ? ;（三）人员的配置 1、人与事总量的配置分析 2、人与事结构配置分析 3、人与事质量配置分析 人与事的质量关系 事的难易程度与人的能力水平的关系 ? 人与事质量配置不符的两种情况： ? 一是现有人员的素质低于现任岗位的要求 职业培训或降职 ? 二是现有人员素质高于现任岗位情况 提升 ? ;人才高消费的负面效应 1、高才低用 2、对文凭低的人才造成浪费 3、为“高消费”支付的较高成本;（三）人员的配置;  人员使用效果分析图;三、招聘需求确定;三、招聘需求确定;第二节 招聘准备 ;第一单元 工作分析和胜任能力分析 ;准备阶段 实施阶段 结果形成阶段 应用与反馈阶段 ;准备阶段 实施阶段 结果形成阶段 应用与反馈阶段;准备阶段 实施阶段 结果形成阶段 应用与反馈阶段;准备阶段 实施阶段 结果形成阶段 应用与反馈阶段;二、确定工作分析的目标和侧重点 ;工作分析的主要目的;三、工作分析的方法选择 ;三、工作分析的方法选择;四、工作说明书的编写;四、工作说明书的编写;四、工作说明书的编写;五、胜任能力分析;理想任职资格条件中的关键胜任能力因素：;五、胜任能力分析; 注意事项;第二单元 招聘程序和策略 ;（一）准备阶段 ;（二）实施阶段 ;（三）评估阶段 ;二、招聘策略 ;（二）、招聘的人员策略 ;（三）、招聘地点策略; ;（四）招聘时间策略 ;第三单元 招聘渠道分析与选择 ;二、猎头公司的工作程序; 相关知识;一、招聘来源分析与选择; 相关知识; 相关知识;相关知识; 注意事项; 第三节招聘实施;(一）选择方法的常见种类和特点 常用方法；笔试、面试、情境模拟和心理测试 笔试 测试应聘者的基础知识和素质能力的差异 判断对岗位的适应性。 面试 面试者的问题回答情况和