钻井企业实施低成本战略思考资料.docVIP

钻井公司实施低成本战略思考 2．2 地域市场竞争强烈，钻井公司创效能力渐渐减弱 在没有统一的市场游戏规则的情况下，各家钻井公司为了达成局承包指标，一个锅里搅马勺，一块蛋糕大家吃，展开了或明或暗的同业竞争，这种市场格局，无疑注定了钻井公司效益不可能好到哪儿去。 2．3 装备更改能力差，限制着钻井公司的发展 有关于其他非中心业务，国内外市场对钻井公司施工技术的需求仍是比较 旺盛的，有着比较广阔的市场前景。全面建设小康 社会 ，对油气的需求进一 步加剧，国内市场又难以知足这种需求，据《国际石油 经济 》宣布的资料显示，到 2010 年，国内的油气产量只能保证 经济 发展所需的 56%，其余 44%需要进口。 2．4 供给链管理的不足、人才缺乏 钻井公司要获得长足的发展 , 人才是一个重点的问题。供给链管理理念在我国刚才引入 , 缺乏对供给链管理人才的 教育 和培训。其次 , 由于长期的计划 经济 对人员观点的影响 , 对开放式的供给链管理的观点转变还需要时间。再次 , 供给链管理是一种跨行业、跨部门的管理理念 , 它波及诸多领域的高新技术 , 需要很多综合型人才。还有 , 石油钻井公司是提供专业化服务的公司 , 反应、协调、控制关系复杂 , 需要公司员工具有扎实的专业技术知识。 钻井公司低成本战略的基本框架和途径 3．1 改革现行成本 管理 体系，实现成本理念的全面创新和成本核算、成本控制的整体优化 实现成本理念全面创新，首先要的是成立大成本模式，只是以为只假如投入就是成本远远不够，还要把不合格的产出、无效的服务和潜在的损失浪费等，均作为成本来对待。其次，要改革现行的成本管理体系，不要把成本管理的责任，纯真当作是各级财务人员，各级机关干部和各级领导体系，必须把成本管理作为钻井 公司 全体员工的共同责任，要将成本核算、成本控制的各项责任 内容 ，按照工序和岗位细化分解，列入每一个岗位规范中去，用制度加以加强，做到人人头上有指标，个个身上有压力。同时，要持续夯实基础管理工作 ，结合新情况、新 问题 ，健全包括安全、质量、环保、物资、能源、财务、 科技 、市场、定员定额、队伍建设等在内的查核体系，修订和完善各项查核内容、标准和办法，做到项项工作有标准、岗岗有规范，为实施全面的成本管理提供重要支撑。 在此基础上对成本的核算、控制进行系统优化。首先将钻井生产的各个核算环节进行分类和归类，形成钻井公司两极核算平台；其次分别赋予两极核算平台不同的职能。钻井公司机关为总平台，负责总体成本目标的拟订，并按各个科室的管理职能，分解有关成本管理责任及其目标，推行横向条块管理，统一归口在钻井公司经营管理委员会领导之下。由于钻井公司推行内部独立核算体系，二线为一线提供服务要按内部定额收取费用，实质上二线的收入就是一线的成本。因此，可再设计出一线和二线两个平行的核算平台，二线的核算平 台为完全成本平台；而在一线的核算平台上， 则担负着成本责任中心的责任，因此在钻井生产的过程中，材料的消耗、人工费的支付和折旧费的计提。主要 是在一线发生的。各个分公司就是钻井公司的成本中心，他们理应为成本的发生负责。 3．2 围绕钻井生产价值链进行成本运作，打造全新的质量成本流程，实现由期间收益向当量收益的转变，创造新的依赖质量成本效益增长的管理模式 （1）应围绕着资本运作这个价值链，把以产品产量为重点的 计划 管理流程改造为以资本估算为中心的全面估算管理流程，把以期间收益为重点的目标 管理流程改造为以资本流量为中心的当量收益管理流程。 （2）以市场信息、产品比价（额定）为依靠，以钻井公司技术水平、设施 能力、材料消耗状况、最低质量、事故损失状况等为依据，在测算、 剖析 、比较的基础上、成立钻井标准成本系统（见图 2）。 （3）对标准成本系统按工序进行细化，成立各个工序的子系统和成簿本目 标。 （4）将各子系统的成簿本目标落实到各个成本责任中心（再以此类推，分解到基层岗位），形成目标成本管理体系，这样既能够使各成本责任中心的成簿本目标与钻井公司的总成本目标保持一致，又能够挖掘各责任中心的成本潜力，形成了目标分明、上下互动、各负其责的成本控制态势。 （5）在此态势基础上，以客户满意为前提，保证必要的投入，持续改良产品质量，使产品能够为客户所接受，形成全新的质量成本效益增长模式。 3．3 成立成本效能监察体系，建立成本戒备线，推行成本防止 为了有效地防止无效成本的发生，首先应按部门职能，成立成本效能监察监察体系。一是对各成本责任中心设定成本监察期，在监察期内对子目标设定成本戒备线。二是由各职能部门组成成本监察 网络 ，各司其职，各负责任。三是加强公司管委会的作用，除对各部门、各成本责任中心加强监察外，还要对 影响 总成本的非直接因素（如质量、事故损失、采购质量、库存积压、闲置、低效