永大集团战略规划报告.pptx

宁波永大投资集团战略规划报告 机 密 北京北大纵横管理咨询公司 　　　　二零零四年十一月 重要说明 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 -----即使是节选方式-----给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可 导 读 公司战略 业务战略 职能战略 永大集团经过十年的快速发展，初步完成了原始积累，但企业未来的发展方向一直不是十分清晰 销售额 企业规模 宁海县城建开发有限公司成立，注册资金200万 宁海城建更名为宁海县永大房地产开发有限公司，注册资金500万 宁波永大集团有限公司成立，下辖5家子公司 ？ 1999年 2001年 2001年 2002年 我们最终想干什么？ 2000年 占地26.6万平米的华庭家园 竣工 集团在南京以挂牌受让方式取得2.8万平米土地开发权，首次走出浙江 2003年 2003年11月，占地40万平米的泰兴项目一期工程开工建设 集团领导层和员工对集团的发展均抱有很高期望，但对于公司的未来定位和发展方向，存在不同的看法。 集团应该专注于房地产项目的开发，对其他不能支持房地产业务发展的业务尽早进行剥离 集团应该实行多元化的发展战略，同时介入几个行业，以便互为支撑 公司应该在江浙一带的中型城市发展，获得天时地利人和优势。 集团可以向全国的各大中城市进军，开创全国性的知名品牌 集团在未来的几年想成为多大规模的企业？ 集团将来的发展是一业为主，还是多业并举？ 选择的竞争区域到底多大合适？ 集团将来在各项业务的竞争地位如何定位？ 集团应该结合自身资源和实力选择最具竞争力行业做专做强 集团可以采取追随战略，在不同阶段将集团资源重点投入不同业务 争论的焦点 观点一 观点二 观点三 高层管理者期望夯实管理基础，尽快完成过渡期，抓住机会成功领导集团实现再次飞跃 员工对集团的未来充满信心 ，但对集团未来如何发展很迷茫 公司定位不明和战略不清晰造成了很多管理上的问题，科学制定发展战略成为集团的紧迫任务 公司战略 企业 愿景 组织结构 人力资源管理 问题逐步放大 企业的发展战略必须进行综合规划，从而有步骤、有计划地实现企业的战略目标 综合分析永大集团业务现状，我们将永大集团的战略发展划分为三个阶段 第一阶段（2005~2006）是战略发展的关键阶段，核心战略议题为夯实管理基础，培育房产业务竞争力 永大能力 匹配性评价 从永大内部资源与能力分析我们得出结论：永大目前在房地产方面的资源与能力还不能满足行业核心竞争力的需要，所以永大首要的任务是夯实管理基础，提升自身竞争能力 北大纵横建议：现阶段应以发展核心业务为主，不宜考虑多元化问题 宁波永大的核心业务——住宅房地产，目前行业发展势头良好，永大应抓住历史性机遇，以提升该业务的竞争力为主，加快发展步伐，为企业进一步发展奠定坚实的基础 永大目前还未建立自己的核心竞争优势，相关能力薄弱，不宜考虑多元化问题，应在自身条件和时机成熟之时，再考虑多元发展问题 第二阶段（2007~2008年）纵向整合价值链，提升物业和建筑等业务运作能力，形成对房产业务的支持 物业管理参与房地产开发，有助于把握市场动向 物业管理的早期介入有利于设计的优化、完善和房屋建造质量的提高 物业管理管理水平的提高对房屋销售起到越来越重要的作用 建筑队伍提早参与图纸的规划设计，可以在建设过程中保证房屋的设计思想更好得到实施 建筑队伍的运作能力提高可以为工程争取更短的时间，节约更大的成本，保证房屋最后质量 装饰装修工作如果能在房地产开发前期参与规划设计，能更好的反映居民对房屋的美观实用偏好 美观实用的装饰装修对于房屋的销售时间和价格都能提供有力的支持 房屋建筑 房地产开发 物业管理 装饰装修 同时通过建立资本运作平台，促进房地产业务快速发展，并为第三阶段新业务的拓展奠定基础 金融性资本运作平台 经营性资金运作平台 互动 房地产业务 借鉴美国50年代以来房地产业市场变化历程，永大房地产在获取竞争优势的过程中将不可避免地走上向“资本+地产”的发展道路，从而实现持续经营 （1950-2004年美国房地产市场变化与开发重点的变化） 从长远看，开发商将积极拓展银行以外的融资渠道，包括证券市场，信托产品，投资基金等等。资本市场化、产业升级将是未来房地产企业发展的必然趋势。 第三阶段（2009~ ）集团考虑介入新的行业，进行多元化运作，保持永大的持续发展能力 发展新的业务将可以规避行业周期风险，保证企业的持续发展。 企业要想获得长期持续性发展，应该考虑未来的业务 永大的主营业务—房地产行业，具有周期性波动特征 因此永大要考虑通过多元化运作以规避行业经营风险 房地产行业的周期性波动 利润 房地产业务利润 综合利润 房地产业务利润 其它业