现代企业全面预算管理全面预算管理的必要性信.pptx

全面预算管理;一、全面预算管理的必要性;公司治理结构;集团公司财务控制的理论依据;代理关系、控制与约束机制;代理关系、控制与约束机制;集团公司;全面预算管理：管理控制不可或缺的一环;全面预算管理的作用;公司战略有效执行的工具;预算 分析;没有预算支撑的公司战略是空洞的战略 没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值。;2. 资源合理配置的手段;;资源合理配置的手段;3.业务流程的的行为规范;法人治理结构中的权力分层与预算管理;1）股东大会;1）股东大会;2）董事会;3）高层经理人员;企业中的游戏规则;《董事会专门委员会实施细则》;;4.绩效管理的依据;预算管理体系框架;三、中国企业预算管理中的问题;预算与企业战略相联系;预算制定全球最佳实践借鉴;四、预算的性质与作用;1.预算的性质;预算的意义与功能;预算的作用;有计划是人在推事，无计划是事在推人 预算是“管理之母” 对影响企业盈亏的重要收支项目做好事前规划;五、年度经营计划的重要性;战略计划 － 全面业务计划的基石;战略计划流程: 需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。 总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。 战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。 业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。;规划的性质;6、经营计划 － 战略计划和预算的桥梁;经营计划 － 战略计划和预算的桥梁;某公司销售目标与计划;5、目标导向的预算制度;目标导向的预算制度;预算编制程序： 制定企业目标 各单位根据目标拟定实现目标的工作计划 该工作计划必须详细说明完成工作的所有细节及步骤 依据工作计划所列示的所有工作项目与内容编制预算，增（减）的人员及投入（产出）的金额 效果： 预算内的所有金额完全根据行动计划或各项活动编制而来，可将虚编或无助于目标达成的预算项目及金额排除，避免犯预算浮燥滥编的弊病;预算运作计划体系;预算运作计划与预算的割裂;??何弥合运作计划与预算之间的割裂;全面预算与制定部门工作计划？;如何让部门年度工作计划切实可行？; 企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略的明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可以提升股东的价值，而所有这些因素中最为重要的因素是必须保证经营计划与预算符合公司的战略。;;七、预算作业流程与管理;7.1全面预算管理体系;业务收入预算： 战略规划阶段 制定单位： 公司的股东大会及董事会 制定时间： 第二、三季度 制定内容： 根据市场状况对战略行动计划进行修订，确定业务的发展速 度，分布区域等基本方向 业务计划阶段 制定单位： 公司业务部门 制定时间： 第三季度末、第四季度初 制定内容： 根据公司总体战略规划制定本部门次年度工作计划，包括各区域 的发展策略，各营业部下年度的客户（大中小户比例及交易量） 预算编制阶段 编制单位： 公司各部门 编制时间： 第四季度 编制内容： 根据业务计划及对下年度市场情况的预期调整，按照营业部、区 域业务总部、机构管理部的层级编制和汇总业务收入预算;7.2预算编制程序;预算编制过程中人员参与的重要性;预算编制过程中的道德问题;八、预算审查、检讨与评估;8.1预算审查;审查方式;8.2预算执行与检讨 ;8.2.1预算执行;1）组织实施;组织实施;预算指标层层分解;2）协调各项经营活动;3）强化现金流量的预算管理;强化现金流量的预算管理;3）强化现金流量的预算管理;3）强化现金流量的预算管理;4）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算;预算执行的全过程管理;立项的原则 ;立项要求;立项申请的类型 ;预算执行的要求;预算执行的要求;8.2.2预算检查;8.2.2预算检查;预算执行与检讨的具体执行;当累计实际支出占全年预算的一定百分比时，就可以发出预警(prewarning)信号，避免预算失控； 当发生预算短支时也要加以控制，以防止当用而不用的预算失控现象发生。;预算控制;某公司年中预算检讨;;8.3预算调整控制;预算的调整;预算的调整;预算的调整;预算的调整;预算的调整;8.4预算分析与反馈报告系统;8.4 预算分析与反馈报告系统;8.4 预算分析与反馈报告系统;8.4预算分析与反馈报告系统;8.4预算分析与反馈报告系统;年度全面预算管理涉及的决策/沟通平台应当统一和规范化;8.4预算分析与反馈报告系统;预算的组织及关系;全面预算管理的组织保证;2）预算委员会—预算决策机构;预算委员