现代企业管理课程管理原理与管理基础.pptx

现代企业管理课程;课程提纲;第一节 管理;一、管理的概述;具体理解如下：;2、管理的对象;3、管理的特性;4、管理的职能;二、管理者的角色和技能;2、管理者的角色类型：;3、管理者的技能：;韦尔奇的四项管理原则;（二）企业管理;1）企业人力资源管理;2）企业财务管理;3）企业生产经营管理;4）企业资源管理;(三)管理理论的产生与演进;管理理论的演进;1、科学管理理论;;;;;;第二节 决策;一、决策的概念与类型;3、决策的类型：;风险型决策案例;二、决策的要素与程序;3、决策的程序： 1）诊断问题；2）确定目标；3）科学预测；4）拟定方案；5）方案评价；6）选定方案；7）检验决策；8）实施决策。 4、决策过程中的注意事项： 1）注意区分程序化决策与非程序化决策； 2）要明确决策的目的、条件和标准； 3）要充分领先情报资料和科学的决策方法； 4）注意吸收下级参与决策。;三、决策的方法;1）头脑风暴法（Brain Storming);2)德尔菲法;3)名义群体法;4)电子会议;2、定量决策方法：;确定型决策方法;作业;第三节 计 划;一、计划的概念与类型;名词意义的计划其内容可归纳为5W 1H;2.计划的特征;3.计划的作用;4.计划的类型;;7、按计划的表现形式划分： ;5.计划与决策;二、计划的方法;计划修正因素;由上图可以看出，在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动，每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段，这就是所谓的滚动计划法。 这种方法适用于任何类型的计划。 ;2、网络分析技术：包括各种以网络为基础制定计划的方法。 3、线性规划方法：是解决某个问题的整体效益最优的问题。 线性规划主要解决两类问题：一类是最大化问题，即在有限的资源条件下，如何使效果最好或完成的工作最多；另一类是最小化问题，即在工作任务确定的情况下，怎样使各种消耗减至最小。;三、目标分析与计划方案的制定;2、目标的特性：;3、目标的作用;2）激励作用;3）凝聚作用；;4）考核作用。;四、目标管理;1）目标的制定;2）目标的实施;3）成果评价;五、计划方案的制定程序;1、确定目标;2）确定目标阶段主要解决的问题;2、确定计划前提;2）计划前提的分类;（2）定量前提和定性前提;（3）可控前提、部分可控前提和不可控制前提;3）有效地确定前提条件;3、发掘可行方案，确定备选方案;4、评估备选方案;5、选定方案;6、拟定派生计划;7、编制预算，使计划数字化;作业：;第四节 组 织;2、组织的功用;3、组织结构的含义;4、组织结构的特征;二、组织结构设计;2、组织结构设计的程序;3、影响组织结构设计的因素;4、组织结构设计的原则;（2）动态的组织设计原则;5、组织结构的基本类型;1）直线结构示意图;2）直线-职能结构示意图;3）事业部结构示意图;4）矩阵结构示意图;三、职务设计;3、职务设计的主要形式;四、组织变革;3、组织变革的目标;5、组织变革的程序;第五节 领 导;2、领导的作用;二、领导者的素质和权力;2、领导者的权力;三、领导理论与领导方式;2、管理方格理论（布莱克和莫顿提出）;四、激励和沟通;激励手段—胡萝卜加大棒。;2、沟通;2.信息沟通的注意事项;作业：;第六节 控制;2.导致控制更加重要的若干因素;3、控制的目的;一家失去控制公司的领导征兆;4、控制的焦点;二、控制的过程与类型;控制的基本过程;控制的基本过程;（二）关键控制点的使用;;;;;6.指标标准 通过对组织内部复杂的计划与管理人员业绩的研究，有可能确定一些指标作为控制的依据，通过这些指标的使用使得控制领域得到了较大的发展。这类指标的范例有：年度销售指标、市场占有率指标、利润指标等。 通过对以上标准的研究，设置反映组织实际需要的控制点，可以使管理人员的管理工作收到事半功倍的效果。;（三）控制的类型;预防性控制与更正性控制;事先控制、过程控制与结果控制;事先控制、过程控制与结果控制;事先控制、过程控制与结果控制;3.组织控制与非组织控制;案例：GE飞行发动机的质量和控制;三、控制的技术与方法;行为控制法;（二）预算控制法;1、预算的作用：;2、预算的种类;收入预算;支出预算;现金预算;;3.预算的编制;预算控制法举例;(三)生产控制法;生产控制法;生产控制法;生产控制法----质量控制;全面质量管理分为以下的工作程序:;（四）其他控制法;;2.财务控制;举例：;;;（五）有效控制系统的设计;作业：;第七节　创　新;一．创新概述;２．创新与企业的发展;３．创新的类别;４．创新的过程与组织;;二．技术创新;