第3章卓有成效的管理者.pptxVIP

彼得·德鲁克 管理思想;《第三讲内容》;第3章 我能贡献什么;②勤奋不等于成果。 有不少管理者总是认为组织和上司亏待了他们，对此耿耿于怀。总是报着自己做得多，付出多，得到的少的心态，抱怨自己没有权力，结果是做事没有效果，也就不会有成效，因为他没有贡献的观念，他强调的是得失和权力，而很少想到责任。 ③对“贡献”的理解。 德鲁克指出，一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对???果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。;重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品是商品、是政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。 例如《卓有成效的管理者》P54：1）美国某一公立科学研究所出版社的例子；2）美国商业银行设有“代理部”的例子。;从上面的例子不难看出，“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。比如一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面： ①直接成果。 见解1：如果连管理者自己都弄不清楚应有什么直接成果，那就别想有任何成果了。(注：说明成果目标必须是明确的。) 例如《卓有成效的管理者》P56：英国政府将国营航空公司作为企业来管理，同时有认为他们是执行国家政策和维护英联邦团结的工具。然而，它们实际上又一直是英国航空工业生存与发展的资金来源。三种不同的直接成果混淆一起，结果是哪一种成果都没有得到。;②树立新的价值观，以及对这些价值观的重新确认。 见解2：组织的生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。但是除了直接成果之外，一个组织还必须有价值观的承诺与实现，这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。以一个企业机构来说，其价值观的承诺也许是指建立一种技术权威，也许是指为大众寻找最好的商品和服务，并以最低的价格和最高的质量来供应。(注：这里讲了直接成果和价值观的关系！至信的价值观:得到同行的尊重，客户的认同是我们的一种主张和追求。) 例如《卓有成效的管理者》P56：美国农业部曾为两种相异的价值观痛苦不堪：农业部是为了发展生产力，还是为了扶持自耕农，使之成为美国农业的支柱？农业政策在这两个极端的价值观之间左右摇摆，浪费了大量的经费。;③培养和开发明天所需要的人才。 见解3：为了未来的发展，必须为明天培养人才。 1)人都免不了一死，纵然他有再大的贡献，其贡献也因此有一定的限度。只有组织能够持续存在才是克服这种限度的工具，否则就是失败。 所以，一个组织必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。下一代的人，应能以这一代辛苦经营的成果为起点。因此，下一代的人是站在他们前辈的肩头，再开创新的高峰，并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。(注：论述富二代能否有效接班。) 2)一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。世事沧桑，一切都在变。所以，只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。;3)一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。 例如《卓有成效的管理者》P33：人事决策都是费时的决策，任何人都很难完全符合组织要求的条件，而人又不是可以随意“修整”，随意“更改”的。最多，人不过是“大致符合要求”而已。因此，重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。 注：人与人的影响非常大，所以企业中高层管理者对部属有引导和施加正面影响的责任。 例如《卓有成效的管理者》P57：某医院的“白莉安原则”，凡事都必须先自问：“为了贯彻本院的宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗？”。;所以，如果在成效中缺少这三方面的任何一方面，那么机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下功夫。不过在这三者之中，哪个最重要，哪个其次，那就要看管理者本人的情况，以及他所处的地位及机构本身的需要了。（注：这是对机构有效性见解！公司的一个普通管理者、部长和经理对这三者的关注度是不一样的。） 所以，对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。;见解4：管理者的失