第七章工作绩效考核.pptxVIP

第七章 工作绩效考核;第一节 绩效考核与管理的基础;2.绩效管理的循环过程 绩效计划 绩效实施与监控 绩效考核 绩效反馈面谈 见图7－1。;二、绩效考核与管理的目的;三、有效业绩考核系统的特征;四、员工业绩考核系统容易出现的问题;第二节 绩效考核体系的设计;对员工工作绩效进行评价的候选人有以下几种类型：;二、评价信息来源的选择;用途;三、评价者的准备;在开展业绩考核以前，对评价人员进行培训。;四、业绩评价标准的类型;客观和可观察 是员工绩效考核标准的两个基本要求。 员工绩效考核??有多个标准可供选择。其中包括： 1、员工的特征 2、员工的行为 3、员工的工作结果;表7-6 业绩考核的标准类别;五、业绩评价方法的类型;（一）员工特征导向的评价方法;（二）员工行为导向的评价方法;（三）结果导向的评价方法;结果导向的评价方法的缺点：;六、工作绩效评价的周期;第三节 员工业绩考核方法;一、工作行为评价法之一：主观评价;（一）简单排序法：将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序。成本低、简便易用，适用于员工数量比较少的评价需求。 （二）交错排序法：在所有需要评价的员工中首先挑选最好的员工，然后挑选最差的员工，然后在余下的员工中挑选最好的和最差的员工，直到将所有员工排列完毕。;（三）成对比较法：根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后根据每一个员工净胜出次数的多少拉排序。比较适用于工资管理。 （四）强制分布法：依据正态（或修正过的某一分布形式）对员工进行归类，客服评价过分宽容或过分严厉的结果，也客服了员工不分优劣的平均主义。缺点是如果员工的业绩水平不遵从设定的分布样式，对员工进行强制区别容易引起员工不满。;二、工作行为评价法之二：客观评价;（一）关键事件法;负有的职责;关键事件法实例 某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题。大量发送出去的货物被退回来了，时间正是下午6时——员工下班的时间。 负责分管生产的副总张先生看到被退回来的一箱一箱的不合格品，皱了皱眉头，依然开着车子走了，他想等明天上班再说。负责分管技术的总工黄先生立即拆开一箱被退回来的货，进行研究，寻找原因。黄先生一直工作到晚上10时，终于找出了原因所在。第2天上班时，迅速指导工人解决了问题，恢复了公司的信誉，此事被总经理柯先生看在眼里，他作了以下二张关键事件记录表。;关键事件记录表1;关键事件记录表;;（二）行为对照表法;强迫选择量表－对行为对照表法的改进！;（三）等级鉴定法;（四）行为锚定评价法 （Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）;2.步骤 第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效标准； 第二，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件； 第三，由一组处于中间立场的管理人员，为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系； 第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。;3.工作维度 工作维度是指构成工作任务的范畴。每种工作可能有几个工作维度，每个维度应制定独立的评分量表。 表一是按工作维度而编写的行为锚定量表。 表一中的文字描述对每个员工的行为在特定的“锚”上打勾，“锚定”的量表上的分值可以给评估者一个一览表。评估者根据所查找到的分值与所有的工作维度结合就可得到一个完整的评估。表二描述了5个维度。;表一 关于工作计划和编制文件“锚”的等级量表; 表二：行为锚定法量表样本;工作知识——员工为取得满意的工作绩效应该具备的有关工作任务的信息;4.行为锚定法的优点 （1）、工作承担者直接参与了绩效评估，参与了管理，有更多的民主性，便于为大家所接受； （2）、行为锚定是根据观察和经验获得的，具有可操作性。（明确定义每一评价项目，使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述）； （3）、能准确为员工提供评估反馈。 5.行为锚定法的缺点 （1）、行为锚定的文字描述耗时多，同时会动用较多的人力和物力。 （2）、每一不同的工作都必须有不同的表格，不便于评估的管理。 （3）、经验性的描述有时易出现偏差。;下表显示，某员工在准确性的“锚”上得分为5分（即优秀），在可信赖程度的“锚”上得分为4分（良好），在工作知识的“锚”上得分为3分（即一般），那么该员工基本胜任本职工作，且工作态度较好，但是仍需进一步努力，提高其工作能力。;（五）行为观察评价法;2.优点和缺点： 设计和实施时所需花费的成本较少 不同的评价者对“几乎没有”和“几乎总是”的理解上有差异，结果导致业绩考核的稳定性下降。 3.实例：对C公司人力资源部经理克服改革阻力的能力进行考评的行为观察量表实例如下表所示：;A.克服改革阻力的能力;三、工作成果评价法;目标管理中的目标制定