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管理营销渠道;第五篇 管理和传送营销方案; 在这一章中，我们将讨论：;一系列政策和实践活动的承诺，这些政策和实践将编织成一个巨大的长期的关系网。; 利用中间商的目的就在于它们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场。营销中间机构凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产企业自己干更加出色。;订货：营销渠道成员向制造商进行有购买意图的反向沟通行为。 融资：收集和分散资金，以负担渠道工作所需费用。 承担风险：在执行渠道任务的过程中承担有关风险。 占有实体：产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。 付款：买方通过银行和其他金融机构向销售者提供帐款。 所有权转移：物权从一个组织或个人转移到其他人。; 每个中间机构只要在推动产品及其所有权向最终买主转移的过程中承担若干工作，就是一个渠道级。由于生产者和最终消费者都担负了某些工作，他们也是渠道的组成部分。我们用中间机构的级数来表示渠道的长度。;（四）服务领域的渠道; 设计营销渠道的第一步，是了解在其所选择的目标市场中消费者购买什么商品、在什么地方购买、为何购买、何时买如何买。营销人员必须了解目标顾客需要的服务产出水平——即人们在购买一个产品时想要和所期望的服务的类型和水平。渠道可提供5种服务产出：;（二）建立渠道目标和结构; 渠道设计必须适应大环境。当经济不景气时，生产者总是要求以最经济的方法将其产品推入市场。这就意味着利用较短的渠道，取消一些非根本性的服务。;1、经济标准 每一种渠道方案都将产生不同水平的销售量和成本。第一个问题是使用公司的推销队伍销售量大呢？还是使用代理行销售量大？大多数营销经理认为，使用公司的推销队伍销售量大。公司推销代表完全致力于本公司的产品；他们在推销本公司的产品方面受过较好的训练；他们喜欢直接与公司打交道。; 最后一步是比较销售量与成本 。在图18－4中所示，在某一个销售水平上（SB），两种渠道的销售的成本相等。当销售量低于SB时，利用公司推销机构则更为适宜。一般来讲，代理商适宜于小???公司，或者大公司在某一个很小的区域采用（这个区域的销售量 很低，没有必要使用公司自己的推销员）。;SB;3、适应性标准 为了发展渠道，渠道成员相互之间都允诺在某种程度下对一个特定的时期内持续维持义务。但由于生产商对变化市场响应的能力问题，其允诺的持续时间在缩短。 在迅速变化、非持久和不确定的产品市场上，生产商需要寻求能获得最大控制的渠道结构和政策，以适应不断变化的营销战略。; 生产者在为其所选中的渠道吸引合格的中间商方面的能力是不同的。有些生产者能轻而易举地招到中间商。在另一个极端，有些生产者则必须进行很大努力去找到足够数量的合格的中间商。不管生产者找中间商难也好，易也好，他们至少要确定鉴别好的中间商的特性。他们要评价中间商：经商的年数；经营的其他产品；成长和盈利记录；偿付能力；合作态度以及声誉。 （二）培训渠道成员;法律力量被广泛地应用于制造商依据合同所载明的规定或从属关系，要求中间商有所行动。 专家力量可被那些具备专门技术的制造商所利用，而这些专门技术正是中间商认为有价值的。 相关力量产生于中间商以与制造商合作为自豪的情况下。;市场新的动态。当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠道进行改进。;步骤8：对高数量最终用户进行需要分析。 步骤9：分棉当前采用的行业标准和制度。 步骤10：设计“理想的”渠道系统。 步骤11：设计“管理导向 ”系统———既是理想化又受现实限制。 步骤12：差距分析——即在当前系统、理想系统和管理导向系统中寻措差距。 步骤13：有创意地制订战略选择方案。 步骤14：设计最优渠道。 ;（一）垂直营销系统;;;; 一个行业中的每个公司都必须明确它在渠道系统中的角色。麦克康门把他们划分成5种不同的角色。;圈外革新者：是主渠道的真正的挑战者和破坏者。他们发展一种新的系统来实施渠道营销工作；如果成功，他们就会迫使主渠道重新组合。麦当劳快餐公司、雅芳公司和德尔计算机公司等等就是这样的公司，它们顽强地发展新的系统，向旧系统提出挑战。;;（三）渠道冲突的管理;共识以避免冲突尖锐化。调解意味着由一位经验丰富的中立的第三方根据双方的利益进行调停 。仲裁是双方同意把纠纷交给第三方（一个或更多的仲裁员），并接受他们的仲裁决定。;一个重要的待解决问题。 3、联结协议 强有力品牌的生产商有时只允许经销商经销他产品线下的部分或全部产品。这被称为全产品线经营。这种联合协议并非不合法，但如果他们实质上减少了竞争，这就违反了法律。这种做法阻碍了消