第六单元激励理论的应用.pptxVIP

第六讲激励的综合研究与应用本讲主要内容综合激励模型内在激励与外在激励的关系组织中的心理契约员工组织归属感目标设置奖励制度工作设计组织行为矫正员工参与方案一、综合激励模型 波特—劳勒的综合激励模型1.对内内外在 奖酬价值的 认识9.对奖酬公平性的感知4.能力与 素质8a.外在 奖酬10.满 意感7.工作 绩效3.激励/ 努力8b.内在 奖酬5.工作 条件6.角色 感知2.对努力、绩效、奖 酬间关系的感知 罗宾斯的综合激励模型高成就需要公平性比较产出A 产出B 投入A 投入B机会能力奖励的标准个人努力个人绩效组织奖赏个人目标客观的绩效评估系统强化主导需要目标引导行为 迪尔综合激励模型人的总激励水平(M总)应是内在性激励(M内)与外在性激励(M外)之和，即：M总= M内+ M外。内在性激励本身又可分为过程导向性、由任务本身所激发的激励（M活），与结果导向性的、由完成任务时的成就感所激发的激励（M成），即：M内= M活+ M成对外在性激励的分析 外在性激励中包含有一阶结果的期望（E）、二阶结果的期望（I）和奖酬效价（V）这三类变量，其表达式是： n M外= E ΣIiVi i=1 迪尔综合激励模型对内在性激励的分析 内在性激励的数学表达式为： M内 = M活+ M成= V活+ E V成迪尔的综合激励模型表达式： n M总= M内+ M外 = (V活+ E V成)+ E ΣIiVi i=1 n = V活+ E（ V成+ ΣIiVi ） i=1 迪尔综合激励模型的应用V活的提高，即增加活动本身的吸引力。 （1）避免工作的过分单调，使之有某些变化。 （2）提高任务的挑战性，使之有一定的难度。 （3）工作活动中安排适当的与别人交往的机会，满足 员工的社交需要。 （4）把任务目标交待明确，减少不确定性。V成的提高，增加活动结果的吸引力。 （1）分配的任务应有一定的完整性，不要分割太细；（2）要交待清楚任务的意义。 （3）及时提供活动结果的反馈。 迪尔综合激励模型的应用E的提高，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握。 （1）向员工讲清组织的要求、意图和期望。 （2）给员工提供必要的指导和支持。 （3）对员工进行培训，以提高其能力。 （4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。 Ii 的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬。 （1）首先建立公正的奖酬制度。 （2）管理者要信守诺言。 （3）对所有下属一视同仁。 二、内在激励与外在激励的关系次生强化效应 含义：外激可诱发和增强内激，内激产生于初生的外激。条件：当事者本人的经验、个性特点（个性、爱好、需要、价值观等）；工作本身的性质（是否确实有趣、富有挑战性）。自我感知效应琼斯的人际感知论 人在推断他人的行为动机时，常按照当时情境中有无强大明确的外界诱激物而定，若有，则判断此人的行为源于此诱激物引发的外激；若无，则为内激所致。 自我感知论 本姆（D.J. Bem)和德西（E.L. Deci)把人际感知论移植到人们对自己行为的归因上，提出“自我感知论”。 感知的外酬强度弱强31感受外激（心态稳定）理由不足（心态不稳）感知的内酬强度弱归因的转移4理由过分（心态不稳）2感受内激（心态稳定）强图6-1 自我感知效应对内、外激关系的影响情境性规范外酬鲜明性对外酬的感知对理由过足的感知工作绩效自我感知效应对外激与（或）内激的感知工作满意感次 生 强化 效 应自我感知效应对工作的参与和坚持对理由不足的感知对内酬的感知能作自由选择的程度可能造成消极后果的程度图6-2 内、外激关系示意图内激与外激关系图三、组织中的心理契约什么是心理契约？心理契约指交往的双方彼此间对对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。物质层面的交换企业管理者与员工间的交换精神层面的交换正式契约交换中的契约心理契约心理契约的应变性与动态性心理契约没有固定的模式与内容，一切取决于当时当地的具 体情况；此外，企业与员工的心理契约不是固定的、僵化的， 它的内容会随着时间和形式的变化而改变。组织权力与成员心理参与间的关系 组织学家艾齐奥尼研究了组织中采用的权力类型与组织成员 心理参与类型间的匹配组织所用的权力类型 强制型：采用暴力强迫成员们就范，或用严格的惩罚、 纪律 和规章来约束成员。 实用型：用物质性奖酬换取成员的贡献，维持经济性的 交换关系。 规范型：以组织的目标、宗旨、价值观来吸引和说服成 员们自 愿参加和留在组织中，也包括靠领导 人的个人品质、才干、魅力、专长、威望等 来吸引成员。