第十章供应链管理.pptxVIP

第十章 供应链管理; 案例;利丰的全球网络;【案例】香港利丰;利丰为客户提供的服务;。;利丰——为了欧洲零售商的服装定单，利丰先向韩国制造商购买棉纱，然后运到台湾进行纺织和染色。再将图样发给某跨国公司在中国的工厂制造拉链。选择泰国为成衣加工地点，同时为了满足交货期的要求，一部分定单也进入位于英国的一家加工厂。5周后，所有的货物交付到欧洲客户那里，产品如出同出自一家。 ;利丰——时装款式和颜色的变化速度很快，订货者常常提前10周订货，而在交货期前5周才通知生产商颜色或款式。这为立丰提出很高的难度。立丰先向纱厂预定未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。尽管染色厂、制造厂还不知道定单要求什么颜色什么款式，但已经通过系统预先组织协调了染色、织布等工序的生产资源，这样单个染色或制造企业自己安排可能需要5个月的任务，5个星期就完成了。这种对供应链核心能力的掌控，使供应链上的各个企业像大公司一样思考和赢利，又像小公司一样灵活自如。;杰克·韦尔奇曾说： “如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争”。;10.1 供应链管理思想的提出;10.1.1 环境;“纵向一体化”(Vertical Integration)管理模式：;“纵向一体化”(Vertical Integration)管理模式：;“纵向一体化”管理模式的主要弊端： （1）增加企业投资负担； （2）承担丧失市场时机的风险； （3）迫使企业从事不擅长的活动； （4）使每个领域都面临众多竞争对手；;10.1.3 供应链管理思想 的提出与发展; 10.1.3 供应链管理的提出与发展;; SC的基本概念;宝洁或其它制造商;农户;;10.2 供应链系统设计;10.3 供应链下的物流管理;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 在英国举办的98年供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。;10.3.1 物流管理的发展;10.3.1 物流管理的发展（续）;10.3.2 物流管理的含义;【戴尔公司的物流】 ??尔答应客户五天可以到货，那肯定五天就到货。在这几天里对定单进行整合，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。所以戴尔没有仓库，他要求供应商在他周围有仓库。如果他要求两天送一次货还好办，但是如果他要求两小时送一次货，对供应商来说就会很麻烦。 ;像戴尔这种情况，供应商能不能跟过来？此时如果供应商自己做的话，每个供应商都要各自送去，这样的话成本就很高了。 但是由一个第三方介入之后呢，他可能可以做到一次收20个产品，一个小时送一车货，这一车货是20个供应商的。比如有20个供应商，一个小时派一趟车去，把每一个供应商的货都收起来，然后再一个车送到。;牛鞭效应(长鞭效应);;供应商管理库存 VMI（Vendor Managed Inventory 基本思想： 是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 ;VMI的实施方法 策略： 首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的订单处理模式。供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数； 然后建立一种订单处理标准模式； 最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。 ;案例：达可海德（DH）服装公司的VMI系统 ;VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。 为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。 经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。;10.4 供应链管理下的库存控制方法;10.4 供应链管理下的库存控制方法;;传统采购模式的特点 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 验收检查是采购部门的