组织架构诊断.pptxVIP

问题：未来五年取得成功的关键因素是什么？问题：您了解武汉院的战略吗？50%65.47038.4%40%605030%4021.1%不好好19.8%15.3%20%3020.810%12%2012.110%4.7%101.70.7%00%项目管理能力技术水平内部管理水平品牌其它战略方向正确了解比较了解不太了解不知道问题：您认为武汉院的前景如何？一般78%原因之一是员工未能感受到武汉院的美好发展前景访谈发现： 现在是市场变好，这种局面最多还能持续2-3年，接着就是很多人没有事干的时候了调查问卷显示： 虽然员工普遍认为战略方向是否正确决定院的生存与发展，但大部分员工对院战略不甚了解，必然也不能感受到院的前景；调查问卷同时也显示只有12%的员工看好武汉院前景很大没有空间比较大1%11%21%不大67%另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考，不能很好的激励员工，员工只能感受到狭小的个人发展空间武汉院的激励机制缺乏系统思考和整体思维：事业留人、感情留人、待遇留人是企业激励、吸引和保留员工的三个层面，而武汉院目前的激励机制往往只重待遇留人，而忽视事业、职业生涯通道、组织承诺等对吸引和保留员工的重要性，加上薪酬和业绩管理体系的不科学性，导致武汉院在薪酬水平并不低的情况下难以吸引和保留人才。问题：您认为您在武汉院的发展空间有多大？调查问卷显示： 将近80%的员工不认为自己在武汉院会有很大的发展空间人力资源管理已经成为武汉院可持续发展的瓶颈，并形成了一个难以逾越的恶性循环战略远景缺乏牵引力，员工对企业的前途缺乏信心缺乏对员工的职业生涯规划，员工看不到未来的前途与方向制约争夺市场的能力薪酬与考核等激励制度难以反映员工的能力、业绩与贡献员工工作积极性不够制约业务运作的效率缺乏明确而有效的人力资源战略与规划制约技术创新的能力内部人力资源开发的不足管理的落后导致员工对管理层缺乏信任制约规范管理的能力管理人员职业化素养有欠缺，没有形成较好的管理层梯队缺乏有凝聚力的企业文化人力资源管理模型外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验人力资源管理过程规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利以人为本, 注重结果增加社会认同感； 提高竞争力（加强竞争意识和服务意识）目录组织构架诊断组织现状分析设计总体原则人力资源诊断绩效考核薪酬体系其它职能初步建议企业文化诊断武汉院目前的业绩管理体系不完整人事考核分配考核问题描述经营层经营层考评体系多样化：院有两套考评体系，而各部门又自成体系人事考评体系：主观判断成分较多，成果利用率不高。分配考核体系：各部门年终考核的主要目的是年终奖分配，经过多次调整，与项目运作业绩挂钩不紧密。院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步分解、完善，落实到每个岗位，造成院战略意图无法实现从上向下的传递没有整体观，无导向职能部门专业科室职能部门专业科室调整调整职员职员职员职员职员职员职员职员职员没有把指标层层分解、完善、落实到每个岗位基本都是定性考核，没有提供配套的评分标准指标多，重点不突出没有分层分类强制分布与项目运作结合不紧密对部门的考核是产值、人为调节并存一般员工：各部门内部各自成一套考评体系（凭产值、凭印象等），院整体缺乏明确、统一的导向……导致业绩管理功能缺失考核功能结果应用问题现状激励功能绩效薪酬为员工加薪提供依据职位调整为员工晋升、降职、淘汰提供依据职业生涯发展使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向针对员工不足开展针对性培训工作改进发现组织中存在的问题保证员工工作努力方向与组织发展目标相一致薪酬没有体现个人努力，干好与干坏差距不大晋升不是基于业绩与能力考核没有为员工指明发展方向，并针对性地制定员工地个人职业发展规划没有通过考核发现员工的优点和缺点，促进其改进改善没有工作过程中的针对考核期目标的指导缺乏考核期末的反馈、指导沟通功能评价功能……进一步造成武汉院战略规划难以落实战略规划经营计划业绩管理程序制定关键业绩指标经营计划经营 预算 计划 程序签定业绩合同并根据目标评估业绩完成院经营预算确定业绩目标值院战略制定资本预算资本计划 资本 预 算 程 序武汉院目前的业绩管理存在诸多有待改善之处业绩管理的基本流程设定考核指标制定绩效计划监督业绩合同 的完成情况 业绩评价业绩报偿评估结果应用问题描述指标设置不科学、不全面一般员工：没有设定业绩指标部门领导：指标繁多与战略不相关，与职责不挂钩没有遵循短板原理业绩评价不能支撑业务运作考核主体：不合适，项目经理权力弱化考核周期：没有对项目进行阶段性考核；对部门没有月度/季度预考核。