管理咨询方法论2.pptxVIP

管理咨询方法论;背景简介;阅读提示（1）;阅读提示（2）; 管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。;市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力 企业家自身的素质需“外脑”优化 管理的科学化需“外脑”规范 企业发展的关键时刻需“外脑”把关 企业家事务缠身需“外脑”帮忙 换个角度看问题需“外脑”参谋 防决策主观片面需“外脑”平衡;当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时； 当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时； 当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时； 当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时； 当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时； 当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时； 当企业需要加强进入市场能力时； 当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时； 当企业需要加强全员培训以提高员工素质时； 当企业需要作管理上的局部改善时。;当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工作，故需要外部帮助； 当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策； 当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨询服务更为方便； 当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利用咨询公司的帮助。 总之，省时、省人、有效是聘请咨询服务的直接效果。;管理咨询介绍;研究原则;团队方针;管理咨询执行项目通常的几个阶段;解决问题的阶段;问题分析;阶段 主要工具 思考（关键词）;管理咨询顾问的职责; 制订行动计划;解决问题通常采用的方法;;第二步 解决问题;第三步 忽视非本质问题;第四步 制定详细的工作计划;第五步 关键分析;第六步 综合结果，建立论点;; 提出建议; 制定行动??划;研究理论和现实; 砌砖;3种形式的逻辑树;管理咨询顾问团队;在更短时间内，高质量的解决问题 团队成员的职业化发展 对公司和客户来说都更经济 客户作为团队成员感到满意 增加客户的能力 与客户一起工作的经济有效的咨询方式;团队中智慧没有（行政）级别 团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻 任何人都应出席所有的团队会议 每个人都必须按计划完成团队会议中的事项 每个人都应公开自己的想法 谁都不害怕提出富有挑战性的假设 需保密的问题应只限于团队成员知道 工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工作顺利进行 客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅 团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释;项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导，具体任务将由公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。;与主要经理人员访谈以了解关键组织结构议题 审阅并分析财务数据，以选定下阶段重点分析的子公司 审阅集团的核心流程，与国际最佳典范进行参照对比 应用业绩理论框架，分析主要控制和管理系统的关键改进要素 举行筛选优先性议题的研讨会，就重点议题和第二阶段的目标达成一致 对目前最高管理层的结构职责及决策流程的评估 对各管控流程的评估;早 经常 具体 会审 里程碑;由客户方面的高层管理人员组成，负责考核这一项目的总体推荐方案并推动改革 管理咨询顾问公司项目组经理监督每日的执行情况 专职小组通常是由管理咨询顾问公司3-5位咨询专家和客户小组的5-20名成员组成 联合小组结构把最先进的企业管理技巧转移给客户;内容： 客户目前状况背景介绍 客户急待解决的关键问题 管理咨询顾问项目开展方法 最终目标 具体工作活动 时间 项目小组成员 管理咨询顾问方面 客户方面 管理咨询顾问公司资历介绍 专业服务收费与项目支出; 达成项目共识