组织优化与岗位分析.pptxVIP

组织优化与岗位分析秦杨勇讲师简介秦杨勇先生佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问一汽集团、徐工集团、华电集团、中石油集团、中铁十三局、飞乐股份等中央国资委直属企业管理顾问北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA课程班特邀教授秦先生是我国企业管理咨询实践领域的领军人物，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动企业战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一，率先整合平衡计分卡等战略绩效管控工具并成功将其运用于集团管控。个人专著:《集团管控中国最佳实践》、《平衡计分卡与战略管理》、 《控制力-不要被执行蒙蔽》、《战略绩效管理》等系列丛书。其中《平衡计分卡与绩效管理》已经成为中国企业经理了解平衡计分卡实战的必读畅销书为什么要开展组织优化与岗位分析? 企业管理的终极目标是实现公司战略,因此管理的本质都是为了提升公司战略执行力,以确保公司战略最终实现为什么要开展组织优化与岗位分析? 1、公司战略规划 2、组织绩效管理、评价 3、员工绩效管理、评价1目标与责任 1、薪酬激励 2、员工职业生涯规划 3、企业文化建设2愿力3能力 1、组织能力： 组织优化（组织模式+流程+架构） 2、员工能力： 1）岗位分析； 2）招聘与培训体系建设 从上图可以看出，组织优化与岗位分析：1、直接或间接驱动组织与员工个体能力提升，进而影响战略执行力；2、组织优化与岗位分析是开展组织与员工绩效评价、薪酬激励、员工职业生涯规划等工作的前提，间接驱动目标与责任、员工愿力传统组织优化与岗位分析的危害1、组织与岗位调查2、根据经验对现有部门进行合并、分拆，绘制组织机构图3、对部门职责进行描述4、部门内部岗位调整5、界定岗位职责与任职资格传统组织优化与岗位分析的危害-总结1、直接设计组织架构图，再描述部门、岗位职责，忽视了组织模式是组织优化与岗位分析的前提；2、陷入平衡利益关系的陷阱,部门与岗位越设越多；3、组织与岗位职责设计出现重叠或真空地带；4、部门职责与岗位职责缺乏必要的逻辑关系；5、组织绩效评价体系缺失最终导致权责不一致；6、忽视流程与组织架构的配套，导致组织协同性差。运用组织管控优化法开展组织优化与岗位分析操作步骤第七步 汇总编写《岗位说明书》 第一步 组织与岗位运行现状调研与诊断第六步 岗位任职资格描述第二步 组织功能定位分析第五步 岗位职责描述第三步 部门设置与部门职责描述第四步 部门内部岗位设置与定编组织与岗位运行现状调研与诊断目标 组织的高层人员要经常地评价组织架构与岗位设计，判别这种结构是否适合组织变化的需要。作为一般规则，当组织架构与岗位不适合组织需要时，会出现以下一个或多个结构无效的症状。 组织与岗位无效的症状决策和反应速度迟缓职位和职能重复交叉 人员膨胀，工作低效信息沟通和传递很困难 明显的、过多的工作冲突组织与岗位运行现状调研与诊断（1）组织与岗位运行现状调研与诊断步骤1、组织优化与岗位分析相关资料收集与调阅2、公司内部一对一访谈3、发放并统计调查问卷4、撰写调研与诊断报告组织与岗位运行现状调研与诊断（2）组织优化与岗位分析相关资料收集与调阅清单示意序号资料 / 数据提供部门备注1战略与经营计划1.1公司介绍资料1.2公司3-5年发展规划，以及近2年的年度工作计划与总结1.3行业相关资料（包括杂志、2010年行业报告等）如贵司有1.4公司领导关于业务发展的重要讲话2集团管控模式与组织（总部与分子公司）2.1管控模式资料含子公司2.2组织架构图、部门职责描述含子公司2.3岗位设置及编制含子公司2.4岗位说明书含子公司2.5集团总部与下属分子公司的权限划分表如贵司有3管控流程与制度3.1公司的流程文件（包括业务流程和管理流程）3.2公司各职能部门管理制度4其他4.1公司内部刊物、杂志运用组织管控优化法开展组织优化与岗位分析操作步骤第七步 汇总编写《岗位说明书》 第一步 组织与岗位运行现状调研与诊断第六步 岗位任职资格描述第二步 组织运行模式设计第五步 岗位职责描述第三步 部门设置与部门职责描述第四步 部门内部岗位设置与定编单体公司组织运行模式设计（1） 组织运行模式设计就是确定组织架构的基本形态与功能，单体公司组织模式设计就是：1、选择组织模式基本形态；2、基本功能定位 单体公司组织模式基本类型 直线制 职能制 区域制 事业部制 矩阵制 横向制优势劣势1 内部关系单一，命令统一1 缺少横向的联系2 灵活、应变速度快2 可能引起高层决策堆积、超负荷现象3 促进个人实现组织目标3 对组织目标的认识以自我 为中心，缺少团队精神4 在小型、初创企业比较适用单体公司组织运行模式设计（2）直线制组织模式 优势劣势1 鼓励部门专业化发展1 对外界环境变化反应太慢2 促进组织深层次技能提高2 可能引起高层决策堆积、超负荷现象3 在中小型企业比较适用3 导致部门间