胜任素质方法与人力资源管理.pptVIP

360测评问卷计分方法比较 示例问卷： 胜任素质得分以层级为单位 层级得分为该层级所有题目得分的平均值 其它问卷： 将多层级题目得分经过综合转换，得出层级分 不分层级，只有胜任素质得分 胜任素质方法应用 第三步：建立胜任素质应用体系 胜任素质应用体系示意 发展战略 商业目标 胜任素质模型 队伍建设 识别 发展 退出 胜任素质测评 绩效考核 企业文化 学习环境 自身学习 再次识别 淘汰 管理机制 竞争机制 激励机制 淘汰机制 驱动要素 薪酬 福利 短期激励计划 职业生涯计划 企业文化导向 落实战略 实现目标 360胜任素质反馈 360胜任素质测评是针对胜任素质模型中所定义的具体工作行为表现的分析判断。其测评结果有明确的涵义。反馈要针对测评的实际内容。要避免按照个人对胜任素质名称的字面含义的理解进行反馈。 制定以胜任素质为基础的个人发展计划 确定参与制定规划人员 确定发展目标 分析个人胜任素质的现状 分析未来对胜任素质的要求 识别个人发展重点 选择发展活动 制定落实计划 有关部门检验、核准、备案 发展活动内容、形式、数量等方面的检验核查（现实性、适用性、全面性等） 培养内部专家：胜任素质应用的基础 作为推动胜任素质方法在一个组织内应用的主要力量，胜任素质内部专家需要掌握基本的知识和技能。 胜任素质方法的基本原则 胜任素质模型的基本内涵 胜任素质分析、访谈、反馈技能 其它胜任素质应用技能 例：胜任素质应用工具列表 管理干部队伍建设工作需要使用多种工具。 提名表 推荐表 测评结果报告 个人发展计划工作手册 培训体系课程目录 胜任素质测评反馈指导手册 胜任素质辞典 导师制度 轮岗制度 小结 解决其它方法难以处理的人员管理问题是胜任素质方法诞生的主要因素。 胜任素质方法帮助人力资源管理人员有效的确定并落实人才标准 胜任素质方法应用的三部曲：模型、测评系统、应用体系 胜任素质方法与人力资源管理 内容 胜任素质方法的起源与核心特征 胜任素质方法应用的三部曲 建立胜任素质模型 建立胜任素质测评系统 建立胜任素质应用体系 胜任素质方法的历史简介 最早（50）年代由哈佛教授麦克里兰（McClelland)博士在美国国务院尝试应用 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质模型运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用 胜任素质是国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛运用的人才选拔、培养和发展的有效方法。 胜任素质方法 处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式、工作方法、操作流程 COMPETENCY 建立统一、有效的人才标准 人才标准是人力资源管理的基础。一个好的标准需要满足两方面的条件。 统一的标准：只有统一，才称得上标准。同时，只有标准同意，沟通才能进行（否则，公说公有理，婆说婆有理） 有效的标准：有效性是标准存在的根本。无效的标准还不如没有标准。避免无用的沟通 确定人才标准的一些常见误区 组织的发展经久不息需要什么样的人才？这是一个容易引起无休止争论的问题。缺乏统一有效的人才标准，是导致问题的一个重要原因。 迷信式：老佛爷的话准没错 追星式：镀过金的一定是真神 飘流式：在赛马中发现骏马，适者生存 偏见式：血统纯正才是人才 主观判断式：只有我才知道什么是人才 确定有效的人才标准 胜任素质方法的特点使其成为发现客观全面的人才标准的有效工具 COMPETENCY 胜任素质方法的核心特征 不设主观前提，完全以客观结果为取舍标准 以胜任素质为基础的人力资源管理体系 组织业绩 招聘选拔提升 在岗培训提高 报酬激励 绩效管理 人力资源审计 胜任素质模型、测评系统、应用体系 胜任素质模型是处理组织发展中与人员有关部门的问题的一种思维方式、工作方法、操作流程。主要包括三个方面的工作 建立胜任素质模型 在胜任素质理论的知道下，严格按照胜任素质的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质 建立测评系统 根据胜任素质模型所界定的作出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效的判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷、面谈方法、分析流程等 建立应用体系 根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括鏖战胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等） 胜任素质方法应用 第一步：建立胜任素质模型 胜任素质模型举例 胜任素质模型界定了在特定企业的工作岗位上作出优秀业绩所需要的工作行为和个人条