绩效管理体系和薪资架构设计项目建议书.pptx

光明乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目建议书;;;全球范围近十年，发达国家的乳业发展日趋平缓；而同期发展中国家，特别是亚洲发展中国家乳业发展迅速；大型乳品跨国公司纷纷在亚洲特别是中国市场寻求增长;;规模化竞争是目前国内乳品行业竞争的一个突出特点;采用OEM方式进行“轻资产”扩张是光明乳业频繁采用的快速、低风险扩张方式；而企业的核心管理能力，包括流程、治理制度、人力等是这种方式的基础保障;通过战略性的绩效管理方法，将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点;这个组织应朝哪个方向走？;共同目标语言 优先事项沟通 产品/客户成本/利润 决策支持;;薪资体系设计;首先，从公司战略和组织出发，对光明乳业的现状进行充分了解和评估，并提出必要的改进建议;;波特的竞争力分析模型;;;;;在组织评估方面， 我们将利用毕博管理咨询的专有的组织诊断工具，对光明乳业进行全面组织诊断，从而评估组织接受变革的能力;地理位置;1.高效率管理 2.充分利用信息控制成本和结果 3.在经营管理方面应将现有的经验加以利用 4.加强行政职能和雇员管理 5.在操作层面深入了解行业情况;组织结构的设计取决于各主要流程，对各流程指定流程拥有者，取消传统的条块分割的管理体制。 优点 消除组织缝隙 改进合作与协调 缩短响应时间 增加可信度 增强以客户为核心的概念 丰富工作内容 缺点 经常需要重新设计设施 需要变革传统的部门文化 需要重新研究传统的纵向职业发展道路 可能比传统的功能性组织架构成本更高 ;;从业务和组织战略需求出发，分析和评估企业的核心管理和业务流程，在此基础上提出改进建议;在对现有流程的进行充分理解和评估的基础上，基于对世界一流企业的管理理念和最佳实践的理解，确定各业务流程功能的定位;及其强调的设计原则和设计重点;提出有针对性的，强调各部门之间协调和相互支持的核心管理、业务流程改进建议;和必要的流程步骤说明，作为进一步实施的有力基础和保障;通过对核心管理、业务流程的调整，将内部职能部门与行业价值链有机地结合起来，冲破传统的部门藩篱;在明确对战略、组织和流程体系的理解和初步建议基础上，设计同企业发展目标相适应的绩效考核体系;我们将按照下述方法论系统、高效地设计适合光明乳业业务需求的绩效管理体系;从企业战略和发展目标出发，确定绩效管理体系设计的指导原则;提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标;整合性的绩效管理体系;除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力;指标间应有明确的因果关联;并提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致;并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励 要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标 对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多 在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系： “顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的” “小范围的绩效” 和 “全局的绩效” 绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量: 专注於目标的: 与企业目标与策略紧紧相连 具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力 可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算 整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的 可沟通的: 能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容 有影响力的: 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力 可定期收集结果: 可依规范的周期收集并统计进度 ;在确定设计原则之后，还有深入分析并找出那些对企业经营成败最重要的关键成功要素和与之相对应的关键绩效领域;学习与成长面 实施变革计划以提高经营效果 培养掌握多种技能的员工队伍 建立信息系统;从设计指导原则和关键绩效领域出发，制定具体的KPI指标体系;绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业战略和中长期发展目标;在确定关键绩效指标的同时，进一步制定指标描述，计算方法、频度以及数据来源等;还要将这些指标进行进一步分解，落实到具体的部门和核心岗位;我们还将帮助光