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业务流程的规范铸就现代物流汇总 业务流程的规范铸就现代物流汇总 PAGE / NUMPAGES 业务流程的规范铸就现代物流汇总 业务流程的规范 铸就现代物流 在零售业快速发展的今天，物流也在企业发展中起着举足轻重的作用。而规范的物流体系的建设不仅有助于提高企业的核心竞争力，更对企业的快速发展起着推动作用。上海华联超市物流有限公司（以下简称华联）便是受益者。 为降低成本，提高效益，加强市场竞争力，为企业进一步发展赢得契机，早在 2007 年 5 月，华联便与海鼎公司合作，通过上海海鼎信息工程股份有限公司的 HDWMS系统高效的标准业务流程来提升华联的物流项目，从而打造成一个运作流畅、反应快速、低成本、配送效率高的现代化、国际化的物流中心。 项目规划打头阵 需求调研 个性开发 据了解，为更好地开展工作，海鼎项目组首先深入了解华联超市各业务的本质，掌握华联超市的发展战略目标与业务现状，通过对华联超市物流中心、商品部、财务部、加盟部、营运部、门店以及各软件供应商的多次深入沟通，针对华联的战略发展目标不仅设计了新的管理业务模式，提出从现状到目标模式的变革与执行方案，而且也满足了个性化功能的需求。 仓库规划与设计 在业务模型确定后，为顺利开展工作，项目组分几条线并行推进。将华联各部门进行联动，执行业务调整，定期汇报进展。除了华联，海鼎开发部也集中调动人员，开发个性化需求，为加快进度，配合华联紧迫的上线时间要求，海鼎专门成立物流咨询组，并赴华联物流中心，展开全面、详细的仓库规划与设计工作，设计仓库布局图、制定货架调整方案、确定拣货作业模式以及系统切换方案等。 项目系统培训 为了让员工尽快适应工程的改造，熟悉业务流程，海鼎公司对华联员工进行了上线前的系统培训，并且按照业务流程分为定货、收货、配货、装运、退货等几大模块进行分批培训。在培训过程中，通过讲解系统的功能，实现系统中的业务流程，针对培训中出现的各种问题，项目人员也给予了及时的解决。此外，海鼎项目组人员还对切换前对接点人员进行了突击培训，包括对收货、上架人员进行 RF的使用、拣货人员 RD卡标签拣货等，以此来保证系统切换后整体流程的顺畅。 系统切换准备 除了对员工的培训，切换前制定详细的阶段实施方案也尤为重要。为保证项目的运行效果，项目组将实施分为试运行初始阶段、试运行模拟阶段、系统切换阶段，并详细规定了每个阶段要完成的工作，如收集的数据、资料的检查、切换时的操作步骤等。 实施后问题的解决 虽然项目实施前项目组做了许多的准备，然而在实施过程中还是存在一些问题。如未上架托盘多、跨区补货多、新老库补货量大、拣货速度慢、发货效率低等，从而导致门店满足率低等问题。 对此，项目组通过对上线以来的货品出货件数进行分析，重新布局各区货品品项数，如将拆零区出货量大、适合整箱发的货品，以及恒温区有一定出货量、适合移出的货品，调整到新库整箱收、发货区；将新库整箱区出货量特别大的调整到旧库收、发货区。 通过不懈努力，华联常温物流系统终于在 2007 年 8 月 22 日成功上线。 半年后，一个全新的华联物流中心跃然而出，其业务流程及管理都有了全 面的提升，帮助客户梳理了业务流程、提高了作业效率，更节约了成本。 实施效果喜人心 工作积极性增加 由于在管理上实行了计件制管理，每个一线员工的作业量都在系统中予以 统计。管理人员不用时时监管，现场作业也能井然有序。虽然库内作业人员数 量总体下降了 32%，但是拣货量却大大提升，人均每日拣货量超过 1000 箱，部 分员工甚至达到 2000 箱/ 天。 潜在进货需求量增加 项目实施后，一改门店传统的点菜模式为门店完全按需要点菜模式，从而不用担心配送中心有库存。项目上线两个月后，新点菜模式使门店金额满足率平均达到 92%，超过项目组最初制定的 90%。 实时监控实现作业均衡化 通过系统对仓库各个岗位作业情况的监控，包括对收货进度和配货作业的监控，及时发现在定货、收货、上架过程中存在的问题。密切关注整体作业进度，分析每个环节的作业时间点，确保货到门店的时间，以实现各项作业均衡化操作。 减少排车时间 通过系统增加自动排车功能，包括对所有配送门店的送货路线进行维护，同时允许人工调整排车时间，每天的配车时间在 1 小时内即可完成。 排车信息通过 OA公布给门店，让门店及时了解到货量、送货时间、车牌、司机等信息。通过刷卡登记，还可以清楚显示司机出车、回车的情况，为司机的考核提供有效手段。 收货和拣货准确率的提高 在收货环节，采取收货预检、实收验货与最终的审核收货单工作同步操作，双方当场核实无误后打印收货单作为结算依据，不仅操作简单，也提高了准确率。 监督和管理的提升 采用定单管理，供应商可根据定单所规定的送货量及指定日期分批次送货，不仅有效控制了库存，确保到货后有足够的货位存放，