业务团队管理和考核方案.pdfVIP

业务团队管理和考核方案 业务团队规划方案 员工团队 ( 提成制 ) 目的 为建立业务管理模式 , 培育优秀业务团队 , 主动占有市场、有效达成销售目 标、提升公司整体的业务量和业务 自主开发能力。 销售团队组织结构的衍变 ( 从现状—计划设立 ) ( 一) 现组织结构 : 销售部经理 ( 或主管 ) 2 人 销售工程师 客户经理 (N 业务团队 ) ( 续费 报价 ) 7-N 人 3 人 3 人 优势 : 扁平管辖，指令快速下达。 适合人员较少的团队，业务活动组织较容易。 劣势 : 管理范围过大和过宽，内部人员业务过程无法及时有效跟进。 区域业务的概 念不强，不利于业绩检讨。 业务团队发展缓慢，人员职位晋升空间小。 销售工程师缺乏经营团队的概念，基本单兵作战。 集技术和业务于一身的销售工程师岗位，人员培养、成长周期缓慢。 适用 : 此组织结构较适用于刚刚成立的小公司，业务区域范围较小，业务人员较少， 暂无区域、渠道拓展计划，减 少管理成本。 ( 二) 衍变 ( 过渡阶段 ) 组织结构 销售部经理 区域销售经理 渠道 ( 集团 ) 销售内勤 1-N 经理 1-N ( 续费 报价 ) 3 人 业务经理 1-N 销售工程师 销售工程师 ( 技术跟单 ) ( 技术跟单 ) 客户经理 3-8 人/ 团队 优势 : 建立区域发展模式，实现区域业务有效管辖 ( 根据区域业务发展阶段不同，有 针对性的制定销售策略并执行 ) 当有区域业务发展规划后，销售团队可自上而下进 行人员建立，分公司销售团队雏形显现 ( 增加后续驻点服务即可 ) 。 渠道 ( 大客户、行业客户 ) 与普通客户分离，便于行业内纵向业务公关和拓展。 渠道 ( 大客户、行业客户 ) 作为公司资源可特别制定业务政策 ( 业务费用、报价、付 款结算方式等 ) 。 便于区域管理和团队复制、业绩评比，收入和成本核算，利于实 现阿米巴管理等。 客户经理和业务经理团队可快速扩大，使得业务量增长明显。 当业务洽谈和技术处理分离时，减少人员培养周期，减少培训成本。 劣势 : 团队初期的技术跟单人员与业务人员配备比例较难确定。 2、 技术、内勤与业务人员未彻底分离，各团队技术人员资源稍有重复。 适 用 : 销售组织团队管理人员、业务配备未完全到位，自主管理能力、统筹、协调较 弱的团队。 ( 三 ) 衍变后新组织结构 销售总监 区域销售经理 渠道 ( 集团 ) 销售经理 销售技术经理 1-N 1-N 业务经理 销售工程师 内勤 3 人 1-N ( 技术跟单 ) ( 续费 报价 ) 客户经理 3-8 人/ 团队 优势 : 实现职、权、利分离，业务拓展和技术优化分离，前台和后台分离，便于互相 监督。 当实现区域业务快速扩张 ( 可采取加盟、合作 ) ，但技术资源和能力仍然是公司 资源， 实现后台强大的技术管控、支持和审核功能。 公司持有的客户资料、续费不会因业务团队的变化、合作模式的变化，区域的 限制， 、 而影响客户维护、合同续签，客户资源共享等。 便于区域管理和团队复制、业绩评比，收入和成本核算，利于实现阿米巴管理 等。 客户经理和业务经理团队可快速扩大，使得业务量增长明显，但后台成本比例 大幅 度缩小。 当业务洽谈和技术处理分离时，区域发展、加盟、管理的难度减