绩效考核与管理余玲艳.pptx

保障执行力的绩效管理;;绩效管理流程;中国企业最大的管理黑——绩效管理 中国企业家的最大困惑——员工没有绩效执行力 绩效管理是管理者心中永远的痛;绩效是什么？;有关绩效管理需要强调的三点;基本理念;有效的考核;;考核结果的应用;培训是上司或管理者的责任，考核要素之一。 考核是教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 考核是培训部门制定和实施培训计划的依据。;绩效管理流程;人力资源管理的基本框架;问题与思考;什么是绩效？;绩效管理的难点;绩效管理的难点;绩效管理的困惑;绩效管理的难点——评价者误差;不可避免的负面效应;绩效管理流程;绩效计划;绩效管理的准备工作;员工本年度的主要职责是什么？ 我们如何判别员工是否取得了成功？ 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？ 员工完成任务时有哪些权力？ 哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？ 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ 员工为什么要从事他做的那份工作？ 经理如何才能帮助员工完成他的工作？ 经理和员工应如何克服障碍？ 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ 员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？;绩效管理流程1——绩效计划;每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况 每位员工定期进行简短的书面报告 非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天） 当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通;经常四处走动进行观察（非正式的） 通过与员工会见，了解每个人的进展情况，以收集数据和信息 员工自己进行工作回顾 收集实际数据 在与员工会见时通过提问收集信息;给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息 用于决定提升、工资水平、奖金和纪律处分等所需要的档案材料 一个研讨如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何 一个认可优点和成功的场合 下一年的绩效计划工作的基点 有关员工如何才能持续发展的信息 经理找到在将来能帮助员工提高绩效的办法 发现无效或代价??高的方法和程序的机会;有效的绩效反馈过程的特点 ;考核的生命线：双向沟通;绩效管理的作用取决于经理同员工建立建设性关系的能力，以便员工和经理能够像合伙人一样共同工作。这就是沟通过程，它需要经理具有较强的交际能力。 在过去的十年中，我还从来没有看到过经理的交际能力很差而绩效管理系统还发挥作用的情况。绝对没有。任何制度、任何使用表格或建立目标方面的技能都不能弥补经理和员工关系不好的问题。;绩效管理流程;神的考核;绩效界定的三种主要观点;考核内容与考核标准;考核内容与考核标准——KPI;KRA: Key Result Area, 关键成果领域 是指岗位指责说明书中所定义的主要职责 也是对公司经营最有价值的部分 KPI: Key Performance Indicator, 关键业绩指标 是从KRA中提取出的主要工作目标 目标达成情況的衡量手段 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标;JOB;KPI体系的建立;KPI体系的建立;KPI的分解;部门 ;职组 ; 指标类别 ;KPI分解 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解;分解、确定业绩目标是一个互动过程;分解法;人力资源管理;考核内容;考核内容;外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效； 成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控； 采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标和非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。;详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈。 选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共同特征，构建行业标杆的基本框架。 深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。 将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。;通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。三方面的问题：1，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；2，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；3，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。 进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。 确定KPI