计划与目标制定培训教材.pptxVIP

计划与目标制定大 纲第一单元 管理者的角色认知与职责第二单元 目标管理第三单元 计划制定与控制第一单元管理者角色认知与转变1、管理的意义有效运用组织內的各项资源，以达成组织的目标。目标：资源：有效：行动方案：经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。2、对管理的理解部属结果建立制度界定范围主管指令上 司同 事管理者其他主管客戶/供应商公司外人员其 他部属培训计划安全品质制造3、管理者的角色认知 (一) 信息沟通角色 （二）人际关系角色 （三） 决策者角色心态角色职责能力4、从技术走向管理的角色转变被管被动体力独善其身听令自已做方法(思维)同事技术演员球员5、从技术走向管理的转变*?从管事到管【 】的转变；* 从发现问题到推动【 】的转变；*?从好人到【 】的转变；*?从标准化作业到制度化【 】执行的转变；*?从外方内方到外【 】内方的转变；*?从自己做事到让【 】做事的转变；*?从追求个人成就感到追求【 】成就感的转变； 6、角色转换过程中常见的六个问题1、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责 2、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法； 3、怎样从左脑思考转型为全脑思考？4、怎样做到限制自己帮员工负责任 5、如何摆脱“解决问题”的角色定位6、怎样学会跨部门沟通与激励7、从技术走向管理的能力转变调整心态能力抗压能力沟通能力洞察能力时间管理能力会议管理能力下属培训能力协调激励能力人力资源管理能力 8、从技术走向管理的心态转变责任感成本观念归零心态学习心态协作心态执行力精细化培育部属，共同成长融入企业价值观组织好部属 9、从技术走向的责任转变目标管理绩效管理人员管理团队管理组织好自己自我认知计划管理在职辅导激励建立有效的工作网络解决问题指导角色认知时间管理授权员工 职业生涯规划年终绩效评估10、从技术走向管理的5个阶段定位阶段五5、制定部门目标和指导方向 整合资源、实施领导， 定位为领导者阶段四4、从专家定位调整为把握部门的方向盘， 抓重点，实现计划、组织、授权和监控 定位管理者阶段三3、在团队成熟期，定位为激励和引导，激发下属的成就感，建立下属的自信心的教练阶段二2、在团队成立后，定位为协调者，负责建设和组建一个富有战斗力的团队，营造信任、沟通、团结和协作的环境。阶段一1、从技术提升为管理之后，把自己定位为某领域专家在团队初期建期，以技术专长让下属信服。11、案例：忙碌的张组长 某公司技术科张组长是技术出身, 认为自己的技术很好。但是随着时间的推移，3年前他的技术确实是顶尖的，但3年后技术发展很快，他的技术已很落后了，他仍自认为自己的技术还是很棒的。更重要的是升为组长后，他已经很少从事技术领域的工作了。 在技术例会上，他会以自己的技术经验，指出很多问题，并对一些技术问题进行拍板。很多技术员因为是组长敲定的事情，即使看出了问题，也不敢指出来。 一些对技术比较精通人员指出后，他会认为这是在反对他，并且还要找这个技术人员去问责。久而久之，只要开会大家都不发言，每个人都只要按照组长交代的事情去做就行。做对做错，自己不负责任，因为都是按照组长的指示去做的。有一天张组长审核刘平技术员新设计的产品图纸，发现里面规格与客户图纸要求不符，于是将刘平叫到办公室，责问怎么回事？刘平说都是按照组长在会上的要求设计的。张组长非常生气，责怪刘平做事没有责任心，从此不再信任刘平的做事能力。他感叹道：“很多事情还是自己亲力亲为才放心呀。”部门里从此看到张组长非常忙碌，常常加班到深夜，而很多部属却从来不加班，非常轻松和逍遥。小组讨论：张组长从技术走向管理之后存在哪些问题？第二单元目标管理PLAN沟通与激励DOACTIONCHECK1、什么是目标管理目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。 2、目标管理的五大功能 1、【 】功能2、【 】功能3、【 】功能4、【 】功能5、【 】功能3、来自上级的目标设置十大问题 1、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。2、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解 不同，造成过程中和事后的种种问题。3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属 们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。 4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后