如何发挥人的长处.ppt

LOGO 如何发挥人的长处 第一页 史记高祖本纪》载, 上（刘邦）问曰：“如我能将几何？”信（韩信）曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“于君如何？”信曰：“臣多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。” 刘邦在用人方面确实有他独到的地方，在谋略方面，他比不上张良、陈平；在打仗方面，他比不上韩信、彭越；在治理国家上，他不及萧何。然而，刘邦能够最大限度地使用人才，知道把手下的人才放在最合适的位置，这就是刘邦的用人之道，其精妙之处，究竟在什么地方呢？ 刘邦的用人之道 知人善任 不拘一格 不计前嫌 坦诚相待 用人不疑 论功行赏 第二页 有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为了实现目标，必须用人所长－－－用其同事所长、其上级之所长和其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。 管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务 第三页 要用人所长 如何管理上司 充分发挥自己的长处 建立自己的团队 第四页 用人的真理只有四个字，就是用人之长。用人之长的第一点深意，就是用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。 要用人所长 美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯总统并不是不知道格兰特酗酒误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运俦帷幄，决胜千里。后来的事实，证明了格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。这也说明了林肯的用人政策，是求其人能发挥所长，而不求其人是个“完人”。 第五页 有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。 管理任何团队都是这样的，作为负责人，我们要能够容忍那些自己看不惯但是却能做事的人，我们不能只看“他能否跟自己合得来”我们要考虑的是“他能贡献什么” 一个组织所要做的就是用大家的长处集中起来，更好的做事。所以某一个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他个人的限制，仅此而已。 第六页 坚持“因事用人”而非“因人设事” 1.以事为中心，以任务为中心； 2.以贡献、绩效来衡量成就； 3.因人设事只会导致恩怨派系、组织结构紊乱。 管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离 “公事以外”才是朋友 第七页 卓有成效的管理者用人的四个原则： 一、不设“坑人”职位； 二、职位要求要严格，涵盖要广； 三、用人之前，抛开某一个职位限制，先看其能做什么： 四、用人所长，必须容人所短； 第八页 一个职位，如果先后有两人或三人担任都失败了（没有贡献，没有绩效），这个职位就应该重新设计； 组织的好坏不是有天才验证的，只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织才是好组织； 在营销学教科书中，常说销售管理应包括广告和促销，应隶属于同一位营销主管。可是，一些知名的消费品生产厂家的经验说明，设置一个总揽全部营销业务的职位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售能力－－如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力－－如何有效推动“人”。这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世上是很难找到的。 第九页 现状： ? 年年考评，年年归档，年年无用——没有执行力（日本无考评制度、“终身雇佣”） ? 考评制度大多都是“记错本”——古代的“功劳簿” 有效的管理者通常这样做： ? 列出某个人过去的职务和现在的职务所期望的贡献； ? 把他的实际绩效与期望对照，然后检讨下面四个问题： ? 哪方面做得好？ ? 因此，哪方面可做的更好？ ? 为发挥其长处，他还应该在学习或获得哪些知识？ ? 若有子女，愿让他们在其指导下工作？理由。 ? 原则，品格是前提。 第十页 LOGO