辽宁汽贸的战略规划课件.pptxVIP

;讨论 战略重要还是执行重要？;E=MC2，一个简单但非常伟大的定理;在制定战略规划前，应该明确的10大问题;1.什么样的企业叫做有战略?;?A企业有3-5年的目标,但没有明确的实现目标的方案;企业提供的产品、服务和其他的竞争者比差别很大 应该有一个不同的是为客户经营设计的价值链，如果你的竞争优势是和别人都一样的，那就没有什么价值，战略就是要选择不同的做事情的方式 做清楚的选择、清楚的取舍，并且确定哪些是不去做的，有所不为，有所为，公司常犯的一些事情，就是他们想试图做的事情太多，他们不愿意舍弃一些东西，他们不愿意作出选择 在价值链上的各项活动，必须是相互能够加以促进的 任何一个良好的战略，必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就不等于是战略了，等于是跟随时髦，这些是基本构思发展的连续性，这是战略定义的一个方面。;A.制定发展战略规划就是由下级部门(或下属)撰写战略方案,然后交老板审批 B.制定发展战略规划就是由咨询公司撰写战略方案,然后交老板审批 C.战略规划三年制定一次 D.战略规划一年改变一次 E.战略规划的思路是由里向外,先是提出我想成为什么样的企业,再根据自己的想法设计战略方案 F.战略规划就是策划 G.未来是不可预测的，因此没有必要制定战略;A.战略制定是一种正式的管理行为 B.战略制定是一种随机的行为 C.战略管理就是制定三年或五年或十年战略规划 D.战略规划是一种战略管理工具技术的产物 E.公司的战略规划是各职能规划相加的结果 F.战略规划就是追求完美,思考成熟了,再执行;4.关于三个核心流程的说法,你认为哪个正确?;5.关于战略的说法,你认为哪个正确?;Results;不要让历史一再重演,终结中国企业战略迷失时代; “竞争战略之父”迈克尔·波特曾经针对33家知名的美国企业进行了长达36年的追踪研究，其中的每家企业平均进入过80种新产业以及27个新领域。在这些新尝试中，70%属于并购，22%是属于成立新公司，另外8%是属于联合投资。 但是就成功概率来说，跟踪所得出的数据却描绘出一片黯淡的景象，平均每家企业在新产业领域的并购超过50%会被转卖掉；如果企业进军的是全新领域，被并购的事业单位，又会有60%以上再被转卖。其中有14家企业的单位转卖率会超过70%。;波特指出：战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。如果你想做的一切本质上与你的竞争对手没什么两样，那么，你几乎不可能很成功。 可惜，这个数据的统计的时间是：1950年-1986年，这些盲目多元化在美国的失败正在中国不断的上演，事实再一次证明――历史已经不止一次地在重演！ ;波特指出：“一个企业要是认为它能提供与竞争对手同样的产品并在很长时间里实际做得更好，那简直是自高自大。这在今天尤为如此，因为现在的信息流和资金流飞快流动。把宝押在竞争对手的无能上是极为危险的——这恰恰是靠营运效益来竞争时所做的事情。” ;当然，中国企业中也越来越多清醒者，例如，思科的竞争对手华为就事一个清醒者，早在2000年，华为集团在全国电子百强中销售额达到220亿元，排名是第十位，但是利润却是第一位，其中一个重要原因是华为坚持了专一化战略。 华为的总裁任正非曾经说过：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入服务业”。正是这个专一化战略铸造了华为今天的辉煌。 华为的成功正应验了迈克尔·波特那句话：战略就是取舍！ 没有明确的战略方向，什么都想做，往往是得不偿失的。企业领导们，你的桌面上是否有着一大叠的投资报告？你是否能够清晰地描述你的企业的战略？你是否考虑过进入其它领域？或者在此之前，最好能读一读迈克尔·波特的《竞争论》.;许多企业发展方向(业务) “失焦” 许多企业内部经营(KSF) “失焦” 许多企业“内”“外”都 “失焦” 经营理念失焦, 运作也失焦 失去焦点,岌岌可危 集中经营,无往不利;;失焦(注意力分散distraction)是(常)人的天性。 失焦是大多数企业走的弯路。 失焦给成长中的企业和成功企业都带来困扰。 由失焦到失败是许多企业的命运。 聚焦是企业立于不败之地的前提;7.企业成功的真正标准是什么?;8.关于战略规划的说法,你认为正确的是;战略规划的基本目标：业绩至上，以人为本;要有一个好的战略的第一法则是你要有一个正确的目标(right goal)。根据多年来的研究我发现，主要的目标就是有投资就要有回报。你知道，造成日本现在经济下滑的悲剧原因就是他们缺乏回报政策，现在他们正在付出代价，以往的日本公司只着重企业成长或市场占有率，这是非常不明智的目标抉择。 唯一明智的战略目标就是投资回报率，也就是利用你的资本投资是为了要有获得很好的回报，即企业战略必须以价值为导向。 因此，企业要问自己的第